(Sloan Management Review, Winter 1992)
Информационная
политика
Перевод в образовательных целях статьи Томаса Х. Дэвенпорта, Роберта Г. Экклза и Лоренса Прусака с экспертными комментариями (ссылка на оригинал)
(время прочтения - 20 минут)
(время прочтения - 20 минут)
Пролог
В 1992 году мне было 10 лет, а в России не было интернета. С тех пор прошло 33 года, мы прожили несколько технологических волн и возможно одну информационную. Почему возможно? Потому что изменения происходят не так быстро как мы ожидаем. Движение к обществу постмодерна происходит уже почти 100 лет, мы используем AI (в текущем понимании этого термина), но до сих пор не устранили дублирование информации в корпоративных справочниках...Желание переложить действие и ответственность за этот переход на машины тоже понятно, но в реальном, социальном мире есть много нерационального по отношению к технологическому развитию. Политика в компаниях как одно из ярких проявлений ее культуры деятельности людей. Этот фактор является неким табу для обсуждения в деятельности связанной с изменениями текущего уклада. Причем чаще всего компании платят именно за возможность этих изменений, принимая решение об использовании новых технологий.
Авторы этой статьи были моими ровесниками когда написали ее, достаточно молодыми чтобы хотеть создавать и достаточно опытными чтобы понимать как правильно это делать в ближайшие 30 лет.
Относиться к написанному ими тексту нужно не как к инструкции или плану, а как описанию культурного слоя и паттернов для развития технологий и мировой экспансии. Из него родились все знакомые нам термины сформировавшие рабочие места и современные субкультуры цифровизации и управления данными в России. Это некий манифест о том, что уже было известно давно и что будет всегда пока живут люди и существует отношения между ними.
Да, и еще этот год запомнится выходом фильма "Запах женщины", который довольно точно отражает суть этой статьи. Правда познакомился я с ним гораздо позже (также как с этой статьей), но вовремя для получения нужных инсайтов.
Авторы этой статьи были моими ровесниками когда написали ее, достаточно молодыми чтобы хотеть создавать и достаточно опытными чтобы понимать как правильно это делать в ближайшие 30 лет.
Относиться к написанному ими тексту нужно не как к инструкции или плану, а как описанию культурного слоя и паттернов для развития технологий и мировой экспансии. Из него родились все знакомые нам термины сформировавшие рабочие места и современные субкультуры цифровизации и управления данными в России. Это некий манифест о том, что уже было известно давно и что будет всегда пока живут люди и существует отношения между ними.
Да, и еще этот год запомнится выходом фильма "Запах женщины", который довольно точно отражает суть этой статьи. Правда познакомился я с ним гораздо позже (также как с этой статьей), но вовремя для получения нужных инсайтов.
Запах женщины - 1992г.
Режиссёр: Мартин Брест
Томас Х. Дэвенпорт — партнёр и директор по исследованиям в Центре информационных технологий и стратегии компании Ernst & Young в Бостоне.
Роберт Г. Экклз — профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса.
Лоренс Прусак — руководитель (principal) того же Центра информационных технологий и стратегии.
Роберт Г. Экклз — профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса.
Лоренс Прусак — руководитель (principal) того же Центра информационных технологий и стратегии.
Информационные технологии должны были стимулировать свободный обмен информацией и устранить иерархию. Однако, по мнению авторов, они дали прямо противоположный эффект.
По мере того как информация превратилась в ключевую «валюту» организации, она стала слишком ценной, чтобы менеджеры просто так ею делились. Чтобы информационно-ориентированные организации добились успеха, компаниям необходимо использовать силу политики — то есть позволять людям договариваться об использовании и понимании информации, подобно тому, как мы договариваемся об обмене другими видами ресурсов.
Авторы описывают пять моделей информационной политики и обсуждают, как компании могут переходить от менее эффективных моделей, таких как феодализм и технократический утопизм, к более эффективным — таким как монархия и федерализм.
По мере того как информация превратилась в ключевую «валюту» организации, она стала слишком ценной, чтобы менеджеры просто так ею делились. Чтобы информационно-ориентированные организации добились успеха, компаниям необходимо использовать силу политики — то есть позволять людям договариваться об использовании и понимании информации, подобно тому, как мы договариваемся об обмене другими видами ресурсов.
Авторы описывают пять моделей информационной политики и обсуждают, как компании могут переходить от менее эффективных моделей, таких как феодализм и технократический утопизм, к более эффективным — таким как монархия и федерализм.
Примечание эксперта:
— в оригинале статьи используется термин “information politics” (а не “information policy”). В русском языке слово “политика” охватывает оба значения, однако авторы намеренно делают акцент именно на politics — борьбе интересов, властных отношениях и политическом поведении внутри организации, — а не на policy как наборе правил и регламентов. Этот нюанс следует иметь в виду при чтении.
“
"Информация не является невинной"
Введение
За последнее десятилетие многие компании пришли к выводу, что информация является одним из самых критически важных ресурсов бизнеса, а расширение доступа к ней, активное использование и улучшение её качества — ключ к росту эффективности компании. «Информационно-ориентированная организация», «предприятие, основанное на знаниях» и «обучающаяся организация», предсказанные экспертами по менеджменту, требуют свободного потока информации по всей компании.[1] Компьютеры и коммуникационные сети, которые обрабатывают и передают информацию, становятся всё мощнее с каждым годом. Однако риторика и технологии управления информацией значительно опережают способность людей понять и согласовать, какая именно информация им необходима, и затем поделиться ею.
Сегодня информационно-ориентированная организация в значительной степени остаётся фантазией. Все авторы, пишущие об информационно-ориентированных организациях, вынуждены говорить гипотетически, в абстрактной форме или в будущем времени. Несмотря на сорок лет «информационной революции» в бизнесе, большинство менеджеров по-прежнему сообщают нам, что они не могут получить информацию, необходимую им для управления своими подразделениями или функциями.
Как выразился генеральный директор обувной компании в недавней статье:
«В один из первых дней на новой работе я попросил копии всех отчётов, используемых в управлении. На следующий день на моём столе появилось двадцать три из них. Я их не понимал… Отчёты из каждой области были «греческими» для других областей — и все они были «греческими» для меня».[2]
Наиболее точной метафорой является то что эти отчёты приходили из разных городов-государств — Афин, Спарты, Коринфа, Фив и Пелопоннеса — каждый из которых входил в организацию, но представлял собой отдельную политическую область со своей собственной культурой, лидерами и даже лексиконом.
Мы изучали подходы к управлению информацией в более чем двадцати пяти компаниях за последние два года. Многие из их усилий по созданию информационно-ориентированных организаций — или даже по реализации значительных инициатив в области управления информацией — провалились или находятся на пути к провалу. Основная причина заключается в том, что компании не управляли политикой информации.
Сегодня информационно-ориентированная организация в значительной степени остаётся фантазией. Все авторы, пишущие об информационно-ориентированных организациях, вынуждены говорить гипотетически, в абстрактной форме или в будущем времени. Несмотря на сорок лет «информационной революции» в бизнесе, большинство менеджеров по-прежнему сообщают нам, что они не могут получить информацию, необходимую им для управления своими подразделениями или функциями.
Как выразился генеральный директор обувной компании в недавней статье:
«В один из первых дней на новой работе я попросил копии всех отчётов, используемых в управлении. На следующий день на моём столе появилось двадцать три из них. Я их не понимал… Отчёты из каждой области были «греческими» для других областей — и все они были «греческими» для меня».[2]
Наиболее точной метафорой является то что эти отчёты приходили из разных городов-государств — Афин, Спарты, Коринфа, Фив и Пелопоннеса — каждый из которых входил в организацию, но представлял собой отдельную политическую область со своей собственной культурой, лидерами и даже лексиконом.
Мы изучали подходы к управлению информацией в более чем двадцати пяти компаниях за последние два года. Многие из их усилий по созданию информационно-ориентированных организаций — или даже по реализации значительных инициатив в области управления информацией — провалились или находятся на пути к провалу. Основная причина заключается в том, что компании не управляли политикой информации.
Либо инициатива не соответствовала общей политической культуре фирмы, либо политика рассматривалась как второстепенная, а не как неотъемлемая часть инициативы.
Только тогда, когда информационная политика будет восприниматься как естественный аспект организационной жизни и будет сознательно управляться, появятся настоящие информационно-ориентированные организации.
Более того, есть веские основания полагать — и свидетельств тому становится всё больше — что по мере превращения информации в основу организационной структуры роль политики будет только возрастать. В самых ориентированных на информацию компаниях, которые мы изучали, люди наименее склонны свободно делиться информацией, по оценкам менеджеров этих компаний.
Когда работа и роли людей определяются уникальной информацией, которой они обладают, они могут быть менее склонны делиться этой информацией, воспринимая её как источник власти и незаменимости, а не наоборот. Когда информация становится основной «валютой» организации, мы не должны ожидать, что её владельцы будут раздавать её бесплатно.[3]
Это утверждение напрямую противоречит нескольким академическим и популярным концепциям о том, как широкое распространение информации и информационных технологий повлияет на организации. Эти мыслители предполагали, что по мере того, как организации будут широко использовать информационные технологии, информация будет свободно и быстро циркулировать, устраняя иерархию. В таких описаниях редко упоминается призрак информационной политики.[4] Хотя этот оптимистичный взгляд пользуется широкой популярностью, он не соответствует тому, что мы сегодня наблюдаем в компаниях.
Когда владельцы ключевой информации сопротивляются её передаче — либо открыто, либо, что более характерно, с помощью бюрократических манёвров, — их часто называют несправедливыми или оппортунистичными. Однако у них могут быть вполне законные причины скрывать информацию. Политическое поведение в отношении информации следует рассматривать не как иррациональное или неподходящее, а как нормальную реакцию на определённые организационные ситуации.
Только тогда, когда информационная политика будет восприниматься как естественный аспект организационной жизни и будет сознательно управляться, появятся настоящие информационно-ориентированные организации.
Более того, есть веские основания полагать — и свидетельств тому становится всё больше — что по мере превращения информации в основу организационной структуры роль политики будет только возрастать. В самых ориентированных на информацию компаниях, которые мы изучали, люди наименее склонны свободно делиться информацией, по оценкам менеджеров этих компаний.
Когда работа и роли людей определяются уникальной информацией, которой они обладают, они могут быть менее склонны делиться этой информацией, воспринимая её как источник власти и незаменимости, а не наоборот. Когда информация становится основной «валютой» организации, мы не должны ожидать, что её владельцы будут раздавать её бесплатно.[3]
Это утверждение напрямую противоречит нескольким академическим и популярным концепциям о том, как широкое распространение информации и информационных технологий повлияет на организации. Эти мыслители предполагали, что по мере того, как организации будут широко использовать информационные технологии, информация будет свободно и быстро циркулировать, устраняя иерархию. В таких описаниях редко упоминается призрак информационной политики.[4] Хотя этот оптимистичный взгляд пользуется широкой популярностью, он не соответствует тому, что мы сегодня наблюдаем в компаниях.
Когда владельцы ключевой информации сопротивляются её передаче — либо открыто, либо, что более характерно, с помощью бюрократических манёвров, — их часто называют несправедливыми или оппортунистичными. Однако у них могут быть вполне законные причины скрывать информацию. Политическое поведение в отношении информации следует рассматривать не как иррациональное или неподходящее, а как нормальную реакцию на определённые организационные ситуации.
Когда информация становится основной валютой организации, мы не должны ожидать, что её владельцы будут раздавать её бесплатно
Например, разные взгляды на интерпретацию информации могут привести к внешне непримиримому поведению. В одной электронной компании, с которой мы когда-то работали, маркетинговые подразделения прямых и косвенных каналов сбыта так и не смогли договориться о том, что считать продажей. Для прямых продаж продажей считалась доставка товара конечному потребителю; для косвенного канала — доставка продукта дистрибьютору, даже если тот впоследствии мог вернуть товар. Когда косвенный канал был доминирующим для компании, его взгляд на продажи преобладал. Позже, когда всё больше продукции стало поступать напрямую покупателям, продажи конечным потребителям стали официальным определением.
В информационной политике власть решает всё. В результате утраты влияния группа косвенного канала захотела создать собственные базы данных и отчёты по продажам. Подобные политические споры часто возникают, когда отсутствует консенсус относительно информационных потребностей бизнеса.
Одна из причин, по которой ставки в информационной политике так высоки, заключается в том, что речь идёт не только об информации. Чтобы прийти к общему определению информационных требований, организациям часто приходится решать не только вопрос об используемой информации, но и о бизнес-процессах и практиках, которые эту информацию генерируют.
Одна из причин, по которой ставки в информационной политике так высоки, заключается в том, что речь идёт не только об информации. Чтобы прийти к общему определению информационных требований, организациям часто приходится решать не только вопрос об используемой информации, но и о бизнес-процессах и практиках, которые эту информацию генерируют.
Большинство компаний не осознают связи между процессами и информацией, но есть и исключения. На одном из быстро растущих специализированных производственных предприятий генеральный директор назначил информационных «царей», ответственных за обеспечение согласованности в деятельности своих подразделений по сбору и обработке информации. Например, «царь» по обработке заказов ввёл единые общекорпоративные практики для присвоения номеров клиентам и продуктам, признания выручки и определения цен по контрактам.
Одна из причин, по которой ставки в информационной политике так высоки, заключается в том, что речь идёт не только об информации
В IBM восемнадцать ключевых бизнес-процессов (например, «выполнение заказов клиентов») в настоящее время перепроектируются для построения новой информационной инфраструктуры. Из каждого нового процесса будет поступать информация о его эффективности — сколько времени он занимает, сколько стоит, насколько клиент удовлетворён — а также более традиционная результативная информация, такая как объёмы продаж и рентабельность.
В компании Dow Chemical менеджеры считают, что для создания единых показателей финансовой эффективности необходимо внедрить единые финансовые процессы по всему миру.
Общая организационная атмосфера также оказывает мощное влияние на информационную политику.[5] К сожалению, те самые факторы, которые делают свободный поток информации наиболее желательным и необходимым, также делают его менее вероятным.
В компании Dow Chemical менеджеры считают, что для создания единых показателей финансовой эффективности необходимо внедрить единые финансовые процессы по всему миру.
Общая организационная атмосфера также оказывает мощное влияние на информационную политику.[5] К сожалению, те самые факторы, которые делают свободный поток информации наиболее желательным и необходимым, также делают его менее вероятным.
Нестабильная организация, работающая в условиях неопределённости — когда сотрудники не уверены ни в занятости, ни в своём месте в иерархии — нуждается в максимально полной информации об окружающей среде и собственной эффективности. Однако именно такая организация с наибольшей вероятностью порождает информационную политику, которая подавляет обмен информацией.
Наша цель — помочь компаниям понять информационную политику и управлять ею. В следующем разделе мы классифицируем основные модели информационной политики, которые наблюдали в компаниях-клиентах и фирмах, которые изучали. Затем мы представим набор подходов к управлению информационной политикой как на стратегическом, так и на повседневном уровне.
Наша цель — помочь компаниям понять информационную политику и управлять ею. В следующем разделе мы классифицируем основные модели информационной политики, которые наблюдали в компаниях-клиентах и фирмах, которые изучали. Затем мы представим набор подходов к управлению информационной политикой как на стратегическом, так и на повседневном уровне.
Смысловая основа того, что сегодня называют Data Governance и AI Governance. Показательно, что слово «governance» не переводится на русский однозначно: в нём соединены управление, политика и ответственность одновременно. Именно это триединство авторы описывают применительно к информации — как к ресурсу, требующему политического управления, а не только технического обслуживания. Как в известном выражении: если вы не занимаетесь политикой — политика занимается вами
Станислав Карамушко
автор перевода
Часть 1: Модели информационной политики
Мы выделили пять моделей управления информацией (или продолжая политическую метафору, «государств»), характерных для практик, которые мы наблюдали (см. Таблицу 1). Три из них — технократический утопизм, анархия и феодализм — менее эффективны, чем две другие: монархия и федерализм.[7]
После описания каждой модели мы оценим их относительную эффективность по таким критериям, как качество информации, эффективность, общность терминологии и доступ к информации.
В любой организации, скорее всего, найдутся сторонники более чем одной из этих моделей.
Иногда модели вступают в конфликт, а иногда одна из них доминирует. Таблица 2 показывает распределение моделей среди компаний, которые мы изучали.
В любой организации, скорее всего, найдутся сторонники более чем одной из этих моделей.
Иногда модели вступают в конфликт, а иногда одна из них доминирует. Таблица 2 показывает распределение моделей среди компаний, которые мы изучали.
Первый шаг к эффективному и реалистичному управлению информацией — это явное признание существующих моделей, а затем выбор одной желаемой модели.
Поддержание нескольких моделей одновременно вызывает путаницу и расходует ограниченные ресурсы. Как только модель выбрана, организация может управлять повседневной информационной политикой так же, как городской советник управляет своим округом
Поддержание нескольких моделей одновременно вызывает путаницу и расходует ограниченные ресурсы. Как только модель выбрана, организация может управлять повседневной информационной политикой так же, как городской советник управляет своим округом
Таблица 1.
Модели информационной политики
Технократический утопизм
Многие компании склонны подходить к управлению информацией исключительно с технологической точки зрения. Такой подход отрицает существование информационной политики, считая политическое поведение отклонением от нормы. Обычно он продвигается специалистами по информационным системам (ИС), которые воспринимают себя как хранителей, если не собственников, информации компании. Решая информационные проблемы технологическими методами, они, как правило, уходят в детальное планирование и сосредотачиваются на моделировании и эффективном использовании корпоративных данных.
Их цель — спроектировать технологическую инфраструктуру, способную доставлять информацию на рабочий стол каждого сотрудника, и создать базы данных с правильной структурой, чтобы хранить эту информацию без дублирования.
Их цель — спроектировать технологическую инфраструктуру, способную доставлять информацию на рабочий стол каждого сотрудника, и создать базы данных с правильной структурой, чтобы хранить эту информацию без дублирования.
Некоторые технические усилия в области управления информацией разумны; однако, когда технологический подход становится доминирующим, модель управления информацией компании можно охарактеризовать как технократический утопизм.
Мы обнаружили технократический утопизм — либо как самостоятельную модель, либо в сочетании с другими — почти в трети изученных фирм. Эта модель обычно сосуществует (хотя и не всегда гармонично) с другими моделями; на самом деле, технократическая утопическая модель часто поддерживается небольшой группой технологов, которые находят поддержку в многочисленных технических журналах, консультантах и поставщиках технологий. В то время как технологи проектируют утопию, основанную на свободном потоке информации, высшие руководители, для которых они работают, обычно игнорируют или не осознают их усилий. Поскольку эти технические модели трудно понять нетехническим специалистам, менеджеры вне функции ИС редко участвуют в них активно. Если технократическая утопия является единственной политической моделью, это, вероятно, означает, что высшее руководство отказалось от своей роли в выборе и управлении информацией.
Мы обнаружили технократический утопизм — либо как самостоятельную модель, либо в сочетании с другими — почти в трети изученных фирм. Эта модель обычно сосуществует (хотя и не всегда гармонично) с другими моделями; на самом деле, технократическая утопическая модель часто поддерживается небольшой группой технологов, которые находят поддержку в многочисленных технических журналах, консультантах и поставщиках технологий. В то время как технологи проектируют утопию, основанную на свободном потоке информации, высшие руководители, для которых они работают, обычно игнорируют или не осознают их усилий. Поскольку эти технические модели трудно понять нетехническим специалистам, менеджеры вне функции ИС редко участвуют в них активно. Если технократическая утопия является единственной политической моделью, это, вероятно, означает, что высшее руководство отказалось от своей роли в выборе и управлении информацией.
Управлять информацией с помощью только лишь технологий это как водить Ferrari вслепую...
У технократических утопистов обычно есть три общих черты:
- Смыслы в моделяхони уделяют большое внимание моделированию и категоризации информации
- Ценность в технологияхвысоко ценят новейшие аппаратные и программные технологии
- Охват всей информациипытаются охватить весь информационный массив организации
Ключевое внимание в большинстве технократических утопий уделяется моделированию и категоризации информации
Хотя ни специалисты по ИС, ни пользователи, возможно, не осознают, что создают технократическую утопию, в основе этого подхода лежит предположение, что технологии решат все проблемы, а организационные и политические вопросы либо не существуют, либо не поддаются управлению. Информация сама по себе — её содержание, использование и последствия для управления — получает мало внимания в этой модели. Акцент делается не на информации, а на технологиях, используемых для её обработки.
Информации в организациях порой не меньше, чем воды — и так же естественно желание направлять её потоки, а не тонуть в них
Конечно, инженерия информации важна, но политические аспекты нельзя игнорировать. Информация может течь, как вода, но в реальном мире даже вода не течёт без политической поддержки. Те, кто знаком с «закулисной» политикой, связанной с подачей воды в Лос-Анджелес, или с политическим давлением Роберта Мозеса в вопросах водоснабжения Нью-Йорка, поймут роль политики в управлении таким «естественным» ресурсом, как информация.[8]
Технологи также часто утверждают, что новые виды оборудования и программного обеспечения — ключ к успеху в управлении информацией. Руководителям часто говорят, что они получат нужную информацию «когда наша новая реляционная база данных будет установлена» или «когда наша новая сеть будет доделана». Нынешней панацеей для многих организаций являются объектно-ориентированные технологии, в которых информация объединяется с прикладными функциями в многократно используемые модули. Однако часто, когда появляется «серебряная пуля», она не даёт ожидаемого эффекта. Ни одна технология до сих пор не была изобретена для убеждения менеджеров нежелающих делиться информацией или даже использовать её. Более того, мы утверждаем, что поставщики технологий подвержены тем же политическим силам, что и разработчики моделей данных. Неудача «бездисковой рабочей станции» (diskless workstation) на рынке вполне может быть вызвана нежеланием отдельных лиц терять контроль над своей информацией.
Наконец, утописты сосредоточены на всей информации во всей корпорации — по крайней мере на той, что может быть захвачена компьютером.
Технологи также часто утверждают, что новые виды оборудования и программного обеспечения — ключ к успеху в управлении информацией. Руководителям часто говорят, что они получат нужную информацию «когда наша новая реляционная база данных будет установлена» или «когда наша новая сеть будет доделана». Нынешней панацеей для многих организаций являются объектно-ориентированные технологии, в которых информация объединяется с прикладными функциями в многократно используемые модули. Однако часто, когда появляется «серебряная пуля», она не даёт ожидаемого эффекта. Ни одна технология до сих пор не была изобретена для убеждения менеджеров нежелающих делиться информацией или даже использовать её. Более того, мы утверждаем, что поставщики технологий подвержены тем же политическим силам, что и разработчики моделей данных. Неудача «бездисковой рабочей станции» (diskless workstation) на рынке вполне может быть вызвана нежеланием отдельных лиц терять контроль над своей информацией.
Наконец, утописты сосредоточены на всей информации во всей корпорации — по крайней мере на той, что может быть захвачена компьютером.
Распространённый пример — создание «модели предприятия» (enterprise model) — структурированного перечня и категоризации всех элементов данных, используемых в компании. Такие упражнения по моделированию часто занимают годы и дают огромное количество деталей. Хотя их цель часто заключается в устранении избыточного хранения данных, они редко приносят реальную бизнес-ценность. Несколько исследователей из MIT подробно описали свои неудачи в этой области.[9] Как и большинство утопий, они ведут в никуда (или, по выражению Сэмюэла Батлера в его знаменитом утопическом романе Erewhon — «nowhere», то есть «никуда», почти наоборот).
Технократические утописты предполагают, что управление информацией — это бесстрастное упражнение. Их лозунг — безвдохновенный: «Данные — это корпоративный актив». Они сознательно или бессознательно считают, что ценность информации для бизнес-решений не только очень высока, но и очевидна сама по себе. Они предполагают, что сотрудники, обладающие информацией, полезной другим, будут охотно делиться ею. Они считают, что сама информация не имеет ценности или, по крайней мере, что её ценность одинакова для всех членов организации. Если они осознают связь между доступом к информации и иерархией, они предполагают, что лица на верхних уровнях иерархии не будут ограничивать свободный поток информации по каким-либо причинам, кроме корпоративной безопасности.
Технократические утописты предполагают, что управление информацией — это бесстрастное упражнение. Их лозунг — безвдохновенный: «Данные — это корпоративный актив». Они сознательно или бессознательно считают, что ценность информации для бизнес-решений не только очень высока, но и очевидна сама по себе. Они предполагают, что сотрудники, обладающие информацией, полезной другим, будут охотно делиться ею. Они считают, что сама информация не имеет ценности или, по крайней мере, что её ценность одинакова для всех членов организации. Если они осознают связь между доступом к информации и иерархией, они предполагают, что лица на верхних уровнях иерархии не будут ограничивать свободный поток информации по каким-либо причинам, кроме корпоративной безопасности.
Ни одна технология не убедит менеджера делиться информацией, если он этого не желает, — и даже просто использовать её
Анархия
Некоторые компании не имеют доминирующей политической модели управления информацией и существуют в состоянии анархии. Организации редко сознательно выбирают такое состояние, при котором каждый сам удовлетворяет свои информационные потребности. Информационная анархия обычно возникает, когда централизованные подходы к управлению информацией распадаются или когда ни один из ключевых руководителей не осознаёт важности общей информации.
Информационная анархия стала возможной — и гораздо более опасной — благодаря внедрению и стремительному распространению персонального компьютера.
Информационная анархия стала возможной — и гораздо более опасной — благодаря внедрению и стремительному распространению персонального компьютера.
Внезапно отдельные сотрудники и небольшие подразделения получили возможность управлять собственными базами данных, настраивать отчёты под свои нужды в любое время и с минимальными затратами.
Хотя несколько компаний, которые мы исследовали, допускали существование анархии, только одна фирма сознательно выбрала именно эту модель. Это была компания по разработке программного обеспечения, которая ранее пыталась создать общую структуру управления информацией, спрашивая ключевых менеджеров, какая информация им нужна для ведения бизнеса. Когда консенсуса достичь не удалось, компания решила, что обмен документами «снизу вверх» через корпоративную сеть, с использованием новой программной технологии, разработанной специально для этой цели, обеспечит всю необходимую информацию.
Даже в этом случае, в некоторых подразделениях процветала альтернативная модель управления информацией: как выразился один из высших руководителей:
Хотя несколько компаний, которые мы исследовали, допускали существование анархии, только одна фирма сознательно выбрала именно эту модель. Это была компания по разработке программного обеспечения, которая ранее пыталась создать общую структуру управления информацией, спрашивая ключевых менеджеров, какая информация им нужна для ведения бизнеса. Когда консенсуса достичь не удалось, компания решила, что обмен документами «снизу вверх» через корпоративную сеть, с использованием новой программной технологии, разработанной специально для этой цели, обеспечит всю необходимую информацию.
Даже в этом случае, в некоторых подразделениях процветала альтернативная модель управления информацией: как выразился один из высших руководителей:
“
«Вся информация, которая мне нужна, поступает ко мне на деловых завтраках с генеральным директором»
Информационная анархия обычно возникает, когда централизованные подходы к управлению информацией распадаются
Долгосрочные недостатки информационной анархии очевидны. Технологи могут беспокоиться о том, что избыточная обработка и хранение информации неэффективны, но у анархии есть и более серьёзные изъяны. Когда у каждого есть собственная база данных, цифры по выручке, затратам, объёмам заказов клиентов и другим ключевым показателям будут расходиться по всей компании.
Хотя анархия редко выбирается осознанно, её последствия нередки: нам известны случаи, когда именно она стала причиной просроченных или неточных квартальных отчётов о прибыли.
Компания не может долго существовать при такой несогласованности информации. Желание получить информацию, приводящее к анархии, должно быть своевременно введено в организованное русло в организованную политическую модель.
Компания не может долго существовать при такой несогласованности информации. Желание получить информацию, приводящее к анархии, должно быть своевременно введено в организованное русло в организованную политическую модель.
Феодализм
Наиболее часто встречающейся политической моделью была феодализм. В феодальной модели отдельные руководители и их подразделения, как правило, контролируют сбор, хранение, распространение и анализ информации. Такие руководители сами решают, какую информацию собирать в своих владениях, как её интерпретировать и в каком формате докладывать «королю» — то есть генеральному директору. Они также могут решать, какие показатели используются для оценки эффективности, а также какой «язык» — под которым мы понимаем общий словарь терминов — применяется в пределах своего владения. Разные владения часто оказываются с разными языками, и последующее фрагментирование информационной власти ослабляет всю корпорацию в целом — так же, как в средние века усиление могущественных дворян и их свит ограничивало власть короля.
Феодальные действия ослабляют способность центральной власти принимать обоснованные решения в интересах общего блага. Ключевые показатели здоровья предприятия зачастую не собираются, не учитываются и даже не рассматриваются, за исключением сводных финансовых результатов, что дополнительно снижает власть центрального руководства. Общекорпоративная эффективность интересует только тех, кто работает в головном офисе, и их показатели могут плохо отражать то, что на самом деле происходит в разных частях компании.
Феодализм, конечно, процветает в условиях сильной дивизиональной автономии. Когда подразделения имеют собственные стратегии, продукты и клиентов, почти неизбежно, что их информационные потребности будут различаться. Они могут неохотно раскрывать на корпоративном уровне потенциально негативную информацию.
В одной крупной американской дочерней компании из сферы потребительской электроники феодализм был весьма откровенным.
Компания была организована по линейкам продуктов; руководителей продуктовых подразделений неофициально называли «баронами». Каждый из них имел собственную систему финансовой отчётности, и только самые ограниченные объёмы данных передавались руководителю дочерней компании. Последний в итоге пригласил консультантов для проведения семинара о ценности общих данных и систем — но, насколько нам известно, всё это оказалось безрезультатным
Феодальные действия ослабляют способность центральной власти принимать обоснованные решения в интересах общего блага. Ключевые показатели здоровья предприятия зачастую не собираются, не учитываются и даже не рассматриваются, за исключением сводных финансовых результатов, что дополнительно снижает власть центрального руководства. Общекорпоративная эффективность интересует только тех, кто работает в головном офисе, и их показатели могут плохо отражать то, что на самом деле происходит в разных частях компании.
Феодализм, конечно, процветает в условиях сильной дивизиональной автономии. Когда подразделения имеют собственные стратегии, продукты и клиентов, почти неизбежно, что их информационные потребности будут различаться. Они могут неохотно раскрывать на корпоративном уровне потенциально негативную информацию.
В одной крупной американской дочерней компании из сферы потребительской электроники феодализм был весьма откровенным.
Компания была организована по линейкам продуктов; руководителей продуктовых подразделений неофициально называли «баронами». Каждый из них имел собственную систему финансовой отчётности, и только самые ограниченные объёмы данных передавались руководителю дочерней компании. Последний в итоге пригласил консультантов для проведения семинара о ценности общих данных и систем — но, насколько нам известно, всё это оказалось безрезультатным
В крупной компании по производству потребительских товаров, организованной по каналам дистрибуции, у каждого канала были собственные показатели эффективности, которые он считал важными. Такая информационная автономия сохранялась годами и терпимо воспринималась, поскольку компания долгое время оставалась прибыльной при любом наборе показателей. Однако когда прибыль снизилась и на пост генерального директора пришёл новый человек, он почувствовал, что не может управлять всей фирмой. Он предписал разработать общую информационную архитектуру. К сожалению, группа ИС, ответственная за эту инициативу, начала строить технократическую утопию. Мы полагаем, что в итоге вновь возобладает феодальная культура.
Мы также наблюдали несколько примеров функционального феодализма, когда финансовые и операционные функции имели собственные информационные архитектуры и не могли прийти к консенсусу относительно того, что следует отслеживать и как. Например, в одном высокотехнологичном производственном предприятии руководитель функции качества создал информационно-управленческую систему (executive information system), в которой сообщалось об операционной эффективности и данных по качеству. CIO и CFO, которому он подчинялся, решительно выступили против этой системы, утверждая, что единственным подходом должна оставаться традиционная, ориентированная на финансы отчётность. Система, ориентированная на качество, набирала сторонников (и улучшала качество продукции), пока руководитель по качеству не уехал в отпуск. Вернувшись, он обнаружил, что CIO и CFO заручились поддержкой других руководителей и закрыли систему. Борьба за то, какой тип системы в итоге возобладает, продолжается до сих пор.
Несмотря на эти конфликты в феодальной среде, определённая степень сотрудничества может возникнуть. Влиятельные руководители могут создавать стратегические альянсы для обмена информацией или разработки общей сети или архитектуры — так же, как феодальные лорды объединялись для строительства дороги или общей оборонительной стены, ведения войны или заключения брака ради взаимного обогащения, хотя такие совместные усилия редко включают всех лордов.
Также возможно, что, как в эпоху Возрождения, размножение «патронов» будет поощрять инновации и креативность в каждом владении — например, разработка одного подразделения особенно полезной информационной системы по качеству.
Мы также наблюдали несколько примеров функционального феодализма, когда финансовые и операционные функции имели собственные информационные архитектуры и не могли прийти к консенсусу относительно того, что следует отслеживать и как. Например, в одном высокотехнологичном производственном предприятии руководитель функции качества создал информационно-управленческую систему (executive information system), в которой сообщалось об операционной эффективности и данных по качеству. CIO и CFO, которому он подчинялся, решительно выступили против этой системы, утверждая, что единственным подходом должна оставаться традиционная, ориентированная на финансы отчётность. Система, ориентированная на качество, набирала сторонников (и улучшала качество продукции), пока руководитель по качеству не уехал в отпуск. Вернувшись, он обнаружил, что CIO и CFO заручились поддержкой других руководителей и закрыли систему. Борьба за то, какой тип системы в итоге возобладает, продолжается до сих пор.
Несмотря на эти конфликты в феодальной среде, определённая степень сотрудничества может возникнуть. Влиятельные руководители могут создавать стратегические альянсы для обмена информацией или разработки общей сети или архитектуры — так же, как феодальные лорды объединялись для строительства дороги или общей оборонительной стены, ведения войны или заключения брака ради взаимного обогащения, хотя такие совместные усилия редко включают всех лордов.
Также возможно, что, как в эпоху Возрождения, размножение «патронов» будет поощрять инновации и креативность в каждом владении — например, разработка одного подразделения особенно полезной информационной системы по качеству.
Феодальные действия ослабляют способность центральной власти принимать обоснованные решения в интересах общего блага
Монархия
Наиболее практичным решением проблем, присущих феодальной модели, является введение информационной монархии. Генеральный директор или назначенное им лицо диктует правила того, как будет управляться информация. Власть централизована, и подразделения теряют значительную часть автономии в вопросах информационной политики.
Многое зависит от того, какой подход изберёт «монарх» к управлению информацией в своём государстве. Благожелательный монарх (или «просвещённый деспот», как их называли в XVIII веке) будет склоняться к свободному доступу и распространению ключевой информации и, возможно, попытается рационализировать и стандартизировать параметры, используемые для оценки «здоровья» и «богатства» компании. Такая сверху-вниз модель наиболее уместна для фирм, которым трудно достичь консенсуса между бизнес-подразделениями.
Примером может служить уже упомянутый быстрорастущий специализированный производитель. Генеральный директор, считавший, что свободный поток информации критически важен для создания гибкой организации, ввёл политику «общей информации», чтобы обеспечить согласованный доступ ко всей необходимой информации для всех, кто в ней нуждается. Его назначение «царей» для определения и внедрения единых информационных политик отражало убеждённость в важности управления информацией. В настоящее время предпринимаются усилия по закреплению этого указа в наборе бизнес-практик и технической архитектуры. Такой сверху-вниз подход — это пример просвещённой монархии в её лучшем проявлении, поскольку мера была принята не в ответ на конкретный кризис, а как взвешенная стратегическая инициатива.
Прогрессивным шагом является конституционная монархия. Она может возникнуть как непосредственно из феодализма, так и из деспотичных форм монархии. Она основывается на документе, определяющем ограничения власти монарха, права подданных и авторитет закона. В контексте управления информацией это означает установление сферы контроля над тем, какая информация собирается, в каком виде, кем и с какой целью
Многое зависит от того, какой подход изберёт «монарх» к управлению информацией в своём государстве. Благожелательный монарх (или «просвещённый деспот», как их называли в XVIII веке) будет склоняться к свободному доступу и распространению ключевой информации и, возможно, попытается рационализировать и стандартизировать параметры, используемые для оценки «здоровья» и «богатства» компании. Такая сверху-вниз модель наиболее уместна для фирм, которым трудно достичь консенсуса между бизнес-подразделениями.
Примером может служить уже упомянутый быстрорастущий специализированный производитель. Генеральный директор, считавший, что свободный поток информации критически важен для создания гибкой организации, ввёл политику «общей информации», чтобы обеспечить согласованный доступ ко всей необходимой информации для всех, кто в ней нуждается. Его назначение «царей» для определения и внедрения единых информационных политик отражало убеждённость в важности управления информацией. В настоящее время предпринимаются усилия по закреплению этого указа в наборе бизнес-практик и технической архитектуры. Такой сверху-вниз подход — это пример просвещённой монархии в её лучшем проявлении, поскольку мера была принята не в ответ на конкретный кризис, а как взвешенная стратегическая инициатива.
Прогрессивным шагом является конституционная монархия. Она может возникнуть как непосредственно из феодализма, так и из деспотичных форм монархии. Она основывается на документе, определяющем ограничения власти монарха, права подданных и авторитет закона. В контексте управления информацией это означает установление сферы контроля над тем, какая информация собирается, в каком виде, кем и с какой целью
План счетов (chart of accounts) становится «Великой хартией вольностей» (Magna Carta) королевства — документом, устанавливающим правила, которые будут обеспечиваться бизнес-процессами и поддерживаться платформой информационных технологий. Разрабатывается единый словарь, чтобы значение информации было согласованным и целостным по всей компании. Финансовые функции в компаниях Digital и Dow Chemical создают конституционные монархии для финансовой информации при активной поддержке генеральных директоров.
Мы наблюдали несколько случаев, когда внедрение информационно-управленческой системы (executive information system, EIS) становилось поводом для попытки установить конституционную монархию. Генеральный директор, как правило, считается основным пользователем такой системы, хотя обычно предпринимаются попытки выявить информационные потребности и других руководителей. Процесс выработки консенсуса по содержанию системы может способствовать созданию конституционной монархии. Однако усилия не всегда успешны. В одной страховой компании, которую мы изучали, информационно-управленческая система, предназначенная для всей команды высшего руководства, никем всерьёз не использовалась, кроме самого CEO. Другие руководители опасались, как их подразделения будут выглядеть при тщательном анализе и сохранили собственные феодальные источники информации.
Один из недостатков любой информационной монархии — это простой факт смертности. Когда монарх умирает или его свергают, к власти приходят новые режимы. Аналогично, уход или смена генеральных директоров и высших руководителей могут открыть путь к совершенно иным подходам к управлению информацией, даже в самых конституционных монархиях. Культура и традиции формируются в компании годами. В одном высокотехнологичном производственном предприятии уход основателя-CEO привёл к информационной анархии, длившейся много лет; лишь сейчас компания начинает выстраивать структурированную среду. Краткие царствования большинства монархов плохо сказываются на формировании устойчивых информационных традиций.
Мы наблюдали несколько случаев, когда внедрение информационно-управленческой системы (executive information system, EIS) становилось поводом для попытки установить конституционную монархию. Генеральный директор, как правило, считается основным пользователем такой системы, хотя обычно предпринимаются попытки выявить информационные потребности и других руководителей. Процесс выработки консенсуса по содержанию системы может способствовать созданию конституционной монархии. Однако усилия не всегда успешны. В одной страховой компании, которую мы изучали, информационно-управленческая система, предназначенная для всей команды высшего руководства, никем всерьёз не использовалась, кроме самого CEO. Другие руководители опасались, как их подразделения будут выглядеть при тщательном анализе и сохранили собственные феодальные источники информации.
Один из недостатков любой информационной монархии — это простой факт смертности. Когда монарх умирает или его свергают, к власти приходят новые режимы. Аналогично, уход или смена генеральных директоров и высших руководителей могут открыть путь к совершенно иным подходам к управлению информацией, даже в самых конституционных монархиях. Культура и традиции формируются в компании годами. В одном высокотехнологичном производственном предприятии уход основателя-CEO привёл к информационной анархии, длившейся много лет; лишь сейчас компания начинает выстраивать структурированную среду. Краткие царствования большинства монархов плохо сказываются на формировании устойчивых информационных традиций.
Благожелательный монарх (или «просвещённый деспот», как их называли в XVIII веке) будет склоняться к свободному доступу и распространению ключевой информации и попытается рационализировать и стандартизировать параметры, используемые для оценки «здоровья» и «богатства» компании
Федерализм
Последнее информационное государство — федерализм — также обладает рядом привлекательных характеристик и в современной бизнес-среде является предпочтительной моделью в большинстве случаев.
Его отличительная черта — использование переговоров для объединения потенциально конкурирующих и неготовых к сотрудничеству сторон.
Федерализм наиболее откровенно признаёт важность политики, не придавая ей негативного оттенка. Напротив:
Федерализм наиболее откровенно признаёт важность политики, не придавая ей негативного оттенка. Напротив:
- технократический утопизм игнорирует политику,
- анархия — это политика, вышедшая из-под контроля,
- феодализм включает деструктивную политику,
- монархия пытается устранить политику посредством сильной центральной власти.
Федерализм же рассматривает политику как необходимую и легитимную деятельность, посредством которой люди с разными интересами вырабатывают коллективную цель и способы её достижения.
Фирмы, которые принимают или эволюционируют к этой модели, как правило, обладают сильным центральным лидерством и культурой, поощряющей сотрудничество и обучение. Однако для того чтобы федеративная модель заработала, нужны жёсткие переговоры и политически проницательный информационный менеджер.
Такой информационный менеджер должен:
- иметь поддержку CEO (но не слишком сильную — иначе возникнет монархия),
- пользоваться доверием и поддержкой «лордов и баронов», управляющих подразделениями,
- понимать ценность самой информации, а также технологий, которые её хранят, обрабатывают и распространяют.
Подобные навыки редко встречаются в организациях, даже (а возможно, особенно) среди руководителей ИС.
Руководитель, обладающий таким подходом, может затем использовать совместные информационные ресурсы для создания общего информационного видения. Каждое подразделение заключает своего рода договор с таким руководителем и с другими подразделениями: оно отдаёт часть своих информационных активов в обмен на участие в создании более крупного целого. Это — подлинное использование рычага знаний компании.
Руководитель, обладающий таким подходом, может затем использовать совместные информационные ресурсы для создания общего информационного видения. Каждое подразделение заключает своего рода договор с таким руководителем и с другими подразделениями: оно отдаёт часть своих информационных активов в обмен на участие в создании более крупного целого. Это — подлинное использование рычага знаний компании.
В IBM бывший руководитель корпоративных информационных служб Ларри Форд пришёл к выводу, что компании необходимо радикально по-новому управлять информацией. Форд и его организация разработали информационную стратегию, сосредоточенную на ценности, которую информация может принести всей IBM. Эта стратегия была доработана и утверждена всеми руководителями высшего звена. Сейчас Форд, его команда и директора ИС подразделений выходят «на места», чтобы вести переговоры с высшими менеджерами о совместном использовании информации.
танго под «Por Una Cabeza» — абсолютная иллюстрация федерализма как модели
Таблица 2
Наблюдаемые модели в исследуемых компаниях
“
«Вы готовы делиться своими данными о качестве продукции с сервисной организацией? А данными о продажах?»
В конечном счёте вся важная информация должна оказаться в легко доступных «хранилищах данных» (data warehouses). Управление информацией в IBM стало очень личным и политическим делом — как у районного политика, который ходит от двери к двери, агитируя за свой план.
Конечно, у такого политика есть ограниченное время стучать в двери.
Конечно, у такого политика есть ограниченное время стучать в двери.
Подразделение может иметь сотни важных элементов данных, которые необходимо передать. IBM обнаружила, что главное ограничение при реализации федеративной модели — это время, необходимое для того, чтобы проинформировать и убедить владельцев информации в их ответственности. Уход Форда из IBM для руководства программной компанией может поставить под угрозу федеративную инициативу.
Пять моделей, описанных в 1992 году, за тридцать лет не устарели — они лишь получили новые названия. Технократический утопизм сегодня называется «цифровой трансформацией», феодализм — «доменной моделью данных», федерализм — «Data Mesh». Авторы описали архетипы культуры, а не политические профили.
С появлением AI ставки выросли многократно. Если раньше информационная политика определяла, кто получает отчёт — теперь она определяет, кто получает ответ. Модель, которую организация выбирает, становится моделью, на которой обучается или которой доверяется её AI. Вопрос авторов к руководству звучит сегодня острее, чем когда-либо: какую модель информационной политики (культуры) вы готовы отстаивать — в борьбе за свои интересы?
С появлением AI ставки выросли многократно. Если раньше информационная политика определяла, кто получает отчёт — теперь она определяет, кто получает ответ. Модель, которую организация выбирает, становится моделью, на которой обучается или которой доверяется её AI. Вопрос авторов к руководству звучит сегодня острее, чем когда-либо: какую модель информационной политики (культуры) вы готовы отстаивать — в борьбе за свои интересы?
Станислав Карамушко
автор перевода
2. Управление информационной политикой
Учитывая эти варианты построения информационного государства, с чего же фирмам начать, чтобы эффективно управлять информацией?
Первый шаг — выбор предпочтительной модели информационной политики. Затем мы представим другие принципы политически проницательного управления информацией, включая соответствие информационной политики организационной культуре компании, практику технологического реализма, назначение правильных «информационных политиков» и избегание создания империй.
Первый шаг — выбор предпочтительной модели информационной политики. Затем мы представим другие принципы политически проницательного управления информацией, включая соответствие информационной политики организационной культуре компании, практику технологического реализма, назначение правильных «информационных политиков» и избегание создания империй.
Выбор информационного государства
Первый шаг в управлении информационной политикой — это понять, каких моделей придерживаются сотрудники компании, какая модель в настоящее время доминирует, какая является наиболее желательной и как достичь перехода к ней. Как мы уже отмечали, поддержка нескольких моделей одновременно приведёт к ненужному расходованию ограниченных ресурсов и вызовет замешательство как у менеджеров по информации, так и у пользователей. Поэтому организация должна выбрать одну модель и последовательно двигаться к ней, сколько бы времени это ни заняло.
Мы считаем, что из пяти моделей есть только два жизнеспособных варианта: монархия и федерализм.
В бизнес-культуре, в которой поощряются делегирование полномочий и широкое участие, федерализм предпочтительнее, но его сложнее реализовать и он требует больше времени. Федерализм требует, чтобы менеджеры вели переговоры друг с другом добросовестно и избегали соблазна использовать информацию или скрывать её деструктивным образом. Большинство компаний, с которыми мы знакомы, заявляют о желании перейти к федеративной модели.
Однако компания, которой трудно достичь консенсуса среди руководителей по любым вопросам, может обнаружить, что информационный федерализм невозможен; в таком случае просвещённая монархия может быть почти столь же эффективной и проще в реализации.
В бизнес-культуре, в которой поощряются делегирование полномочий и широкое участие, федерализм предпочтительнее, но его сложнее реализовать и он требует больше времени. Федерализм требует, чтобы менеджеры вели переговоры друг с другом добросовестно и избегали соблазна использовать информацию или скрывать её деструктивным образом. Большинство компаний, с которыми мы знакомы, заявляют о желании перейти к федеративной модели.
Однако компания, которой трудно достичь консенсуса среди руководителей по любым вопросам, может обнаружить, что информационный федерализм невозможен; в таком случае просвещённая монархия может быть почти столь же эффективной и проще в реализации.
"Сейчас я стою на распутье... Я знаю, какой путь правильный. Я всегда это знал. Но я никогда по нему не шел, и знаете почему? Это было чертовски трудно."
- Фрэнк Слэйд
- Фрэнк Слэйд
Таблица 3
РЕЗУЛЬТАТ НАШЕЙ оценкИ пяти политических моделей по четырём критериям
Эти критерии могут быть полезны для оценки текущей модели в компании и её эффективности.
Всегда существует соблазн обратиться к сильному монарху, чтобы тот авторитарно разрешил бесконечные переговоры, снова поддаться вселяющему надежду утопическому видению, рисуемому технологами, вновь скатиться в жестокие и грубые условия феодальных конфликтов или раствориться в хаосе анархии. Компании могут стремиться использовать альтернативные модели на случай, если федерализм провалится.
- Единство терминологии означает наличие набора терминов, категорий и элементов данных, которые имеют одинаковое значение по всей компании. Казалось бы, необходимость единого языка очевидна — однако на практике он отсутствует во многих крупных компаниях. Даже определение того, что такое «продажа», может по-разному интерпретироваться разными подразделениями, не говоря уже о более неопределённых терминах, таких как «качество», «эффективность» или «улучшение».
- Степень доступа к информации — ещё один хороший показатель политической культуры. Многие компании заявляют, что все сотрудники должны иметь ту информацию, которая необходима им для качественной работы. Однако при принятии решений о том, кому на самом деле нужна какая информация, фирмы принимают политические решения, независимо от того, признают они это или нет. Технократические утописты меньше сосредоточены на том, кто получает какую информацию, и больше — на механизмах её распространения.
- Во многих смыслах качество информации — самый важный из этих показателей. Оно достигается за счёт внимательного отношения к её целостности, точности, актуальности, интерпретируемости и общей ценности. Как и в случае с другими видами продукции, качество информации лучше всего оценивается её пользователями. Однако даже компании, которые заявляют о своей принадлежности к «информационной эпохе», редко имеют показатели или оценки качества своей информации.
- Эффективность часто является целью технических специалистов, стремящихся минимизировать дублирование хранения данных. Невероятное улучшение соотношения цена/производительность технологий хранения данных несколько снизило важность этого вопроса. Однако остаётся человеческий фактор. Множественные измерения одного и того же показателя требуют времени для анализа и синтеза. Эффективное управление требует сосредоточения на нескольких ключевых показателях эффективности. Компьютеры и диски могут справиться с перегрузкой информацией, но люди всё ещё страдают от неё.
Всегда существует соблазн обратиться к сильному монарху, чтобы тот авторитарно разрешил бесконечные переговоры, снова поддаться вселяющему надежду утопическому видению, рисуемому технологами, вновь скатиться в жестокие и грубые условия феодальных конфликтов или раствориться в хаосе анархии. Компании могут стремиться использовать альтернативные модели на случай, если федерализм провалится.
Как показывает Таблица 2, многие компании, внедряющие федерализм, одновременно применяли и другие модели — сознательно или неявно в качестве резервной стратегии. Рано или поздно, очевидно, лучше всего остановиться на одной модели, хотя большинству компаний это даётся с трудом.
Монарх и его министры предписывают и контролируют правильные процессы для генерации нужной информации, которая затем используется соответствующим образом — всё это повышает качество информации, по крайней мере в том виде, в каком его воспринимают сами монархи. Эти преимущества, однако, часто достигаются за счёт доступа к информации. Редкий монарх обладает достаточными демократическими идеалами, чтобы обеспечить такой же широкий доступ к информации, как в федеративном государстве.
Технократический утопизм делает акцент на использовании информационных технологий для резкого улучшения распространения данных. Эффективность высока, хотя бы в части исключения избыточного хранения данных. Доступ к информации также относительно высок — по крайней мере для технически ориентированных пользователей. Однако поскольку технократические утописты не заботятся о процессах, порождающих информацию, её качество остаётся низким. Более того, качество использования информации снижается из-за таких технократических усилий, как сложное моделирование данных, которое зачастую непонятно или не ценится линейными менеджерами. В результате информация, производимая компьютерными системами, и информация, реально используемая для управления компанией, разъединяются. Хотя эта модель в теории набирает высокие баллы, многие подобные инициативы проваливаются. Единство, доступ и эффективность в проваленной утопической схеме могут быть такими же низкими, как при феодализме, или даже ниже.
Хотя немногие руководители сознательно выберут анархию, она не является моделью с наихудшими показателями. Единство и эффективность, конечно, минимальны, но по крайней мере отдельные лица имеют лёгкий доступ к тем данным, которые им нужны. Потребитель контролирует информацию, поэтому её качество, вероятно, будет высоким — если только этот потребитель не является руководителем, стремящимся получить общекорпоративную картину.
Феодализм — наименее эффективная политическая модель по всем этим критериям. Существование сильных, независимых и зачастую враждующих фьефов мешает развитию единой терминологии и общего понимания. Феодальные лорды ограничивают доступ к информации и её распространение в пределах своей власти. Феодализм получает средние оценки по качеству: оно может быть высоким для отдельных подразделений, но низким с корпоративной точки зрения. Наконец, поскольку часть информации дублируется по всей организации, эффективность также лишь умеренная. Феодализм — наименее желательное, но наиболее распространённое состояние в изученных нами организациях; когда сложные и эффективные модели терпят неудачу, легко снова скатиться к феодальному состоянию.
Ключ к управлению информационной политикой — это понимать, какая политическая модель в настоящее время доминирует в компании, и к какой модели организация должна стремиться. Большинство компаний, с которыми мы знакомы, заявляют о желании перейти к федеративной модели, хотя в настоящее время функционируют в условиях феодализма или технократического утопизма. Однако компания, которой трудно достичь консенсуса среди руководителей даже по другим вопросам, может обнаружить, что информационный федерализм невозможен; в таком случае просвещённая монархия может быть почти столь же эффективной.
Монарх и его министры предписывают и контролируют правильные процессы для генерации нужной информации, которая затем используется соответствующим образом — всё это повышает качество информации, по крайней мере в том виде, в каком его воспринимают сами монархи. Эти преимущества, однако, часто достигаются за счёт доступа к информации. Редкий монарх обладает достаточными демократическими идеалами, чтобы обеспечить такой же широкий доступ к информации, как в федеративном государстве.
Технократический утопизм делает акцент на использовании информационных технологий для резкого улучшения распространения данных. Эффективность высока, хотя бы в части исключения избыточного хранения данных. Доступ к информации также относительно высок — по крайней мере для технически ориентированных пользователей. Однако поскольку технократические утописты не заботятся о процессах, порождающих информацию, её качество остаётся низким. Более того, качество использования информации снижается из-за таких технократических усилий, как сложное моделирование данных, которое зачастую непонятно или не ценится линейными менеджерами. В результате информация, производимая компьютерными системами, и информация, реально используемая для управления компанией, разъединяются. Хотя эта модель в теории набирает высокие баллы, многие подобные инициативы проваливаются. Единство, доступ и эффективность в проваленной утопической схеме могут быть такими же низкими, как при феодализме, или даже ниже.
Хотя немногие руководители сознательно выберут анархию, она не является моделью с наихудшими показателями. Единство и эффективность, конечно, минимальны, но по крайней мере отдельные лица имеют лёгкий доступ к тем данным, которые им нужны. Потребитель контролирует информацию, поэтому её качество, вероятно, будет высоким — если только этот потребитель не является руководителем, стремящимся получить общекорпоративную картину.
Феодализм — наименее эффективная политическая модель по всем этим критериям. Существование сильных, независимых и зачастую враждующих фьефов мешает развитию единой терминологии и общего понимания. Феодальные лорды ограничивают доступ к информации и её распространение в пределах своей власти. Феодализм получает средние оценки по качеству: оно может быть высоким для отдельных подразделений, но низким с корпоративной точки зрения. Наконец, поскольку часть информации дублируется по всей организации, эффективность также лишь умеренная. Феодализм — наименее желательное, но наиболее распространённое состояние в изученных нами организациях; когда сложные и эффективные модели терпят неудачу, легко снова скатиться к феодальному состоянию.
Ключ к управлению информационной политикой — это понимать, какая политическая модель в настоящее время доминирует в компании, и к какой модели организация должна стремиться. Большинство компаний, с которыми мы знакомы, заявляют о желании перейти к федеративной модели, хотя в настоящее время функционируют в условиях феодализма или технократического утопизма. Однако компания, которой трудно достичь консенсуса среди руководителей даже по другим вопросам, может обнаружить, что информационный федерализм невозможен; в таком случае просвещённая монархия может быть почти столь же эффективной.
Соотнесение информационной политики с организационной культурой
Не случайно демократия возникла в Америке XVIII века — на огромном континенте с обширными ресурсами и этикой независимости и самообеспечения. Аналогично, культура компании должна быть благоприятной для участия в управлении информацией и свободному потоку информации, прежде чем это станет возможным.
Иными словами, свободный поток информации не делает организационную культуру менее иерархичной и более открытой. Наоборот: демократические культуры делают возможным демократический поток информации.
Когда в преддверии событий на площади Тяньаньмэнь факсимильные сообщения активно передавались в Китай и из него, некоторые наблюдатели утверждали, что свободный поток информации ведёт к созданию открытого общества. Теперь, когда факсимильные аппараты и те, кто ими пользовался, замолчали, мы понимаем, что причинно-следственная связь была обратной.
Как мы установили, информационная политика — одна из последних вещей, которые меняются в организации, когда та пытается изменить свою культуру. Мы никогда не видели, чтобы расширение потока информации привело к устранению управленческого уровня или к большей готовности делиться информацией.
Когда подобные изменения происходят, они обусловлены причинами, не связанными с информацией: реструктуризацией, ужесточением контроля над затратами, внешними событиями (например, нефтяными кризисами 1970-х или нынешним банковским кризисом) и так далее.
Иными словами, свободный поток информации не делает организационную культуру менее иерархичной и более открытой. Наоборот: демократические культуры делают возможным демократический поток информации.
Когда в преддверии событий на площади Тяньаньмэнь факсимильные сообщения активно передавались в Китай и из него, некоторые наблюдатели утверждали, что свободный поток информации ведёт к созданию открытого общества. Теперь, когда факсимильные аппараты и те, кто ими пользовался, замолчали, мы понимаем, что причинно-следственная связь была обратной.
Как мы установили, информационная политика — одна из последних вещей, которые меняются в организации, когда та пытается изменить свою культуру. Мы никогда не видели, чтобы расширение потока информации привело к устранению управленческого уровня или к большей готовности делиться информацией.
Когда подобные изменения происходят, они обусловлены причинами, не связанными с информацией: реструктуризацией, ужесточением контроля над затратами, внешними событиями (например, нефтяными кризисами 1970-х или нынешним банковским кризисом) и так далее.
Однако несколько компаний заявляли, что их новые организационные структуры не смогли бы функционировать без новой информационной политики.
Например, Phillips Petroleum радикально сократила количество управленческих уровней после реструктуризации, вызванной угрозой поглощения. Именно новая информационная политика стала ключом к функционированию новой структуры.
Мы наблюдали эту связь между организационной культурой и информационной политикой в двух компьютерных компаниях. Одна из них была быстрорастущим производителем персональных компьютеров в момент нашего исследования (с тех пор её рост замедлился). Другая — крупная компания, производившая несколько типов компьютеров и переживавшая финансовые трудности на момент нашего визита.
Их культуры на первый взгляд казались схожими: обе пытались создать среду, в которой информация свободно циркулировала бы по всей организации, независимо от уровня или функции. Однако два ключевых аспекта их культур — организационная структура и финансовый успех — привели к радикально разной информационной политике.
Компания, производившая ПК, имела традиционную функциональную структуру. По словам опрошенных нами руководителей и сотрудников, информация в ней относительно свободно циркулировала. В компании существовала явная этика открытой коммуникации, подчёркивавшая необходимость раннего уведомления о проблемах и реакцию «не стреляйте в гонца». Как выразился один из ключевых руководителей США:
Например, Phillips Petroleum радикально сократила количество управленческих уровней после реструктуризации, вызванной угрозой поглощения. Именно новая информационная политика стала ключом к функционированию новой структуры.
Мы наблюдали эту связь между организационной культурой и информационной политикой в двух компьютерных компаниях. Одна из них была быстрорастущим производителем персональных компьютеров в момент нашего исследования (с тех пор её рост замедлился). Другая — крупная компания, производившая несколько типов компьютеров и переживавшая финансовые трудности на момент нашего визита.
Их культуры на первый взгляд казались схожими: обе пытались создать среду, в которой информация свободно циркулировала бы по всей организации, независимо от уровня или функции. Однако два ключевых аспекта их культур — организационная структура и финансовый успех — привели к радикально разной информационной политике.
Компания, производившая ПК, имела традиционную функциональную структуру. По словам опрошенных нами руководителей и сотрудников, информация в ней относительно свободно циркулировала. В компании существовала явная этика открытой коммуникации, подчёркивавшая необходимость раннего уведомления о проблемах и реакцию «не стреляйте в гонца». Как выразился один из ключевых руководителей США:
“
«Любой сотрудник международного подразделения может запросить любые данные и попросить нас их объяснить. Предоставление другим доступа к информации требует большого доверия, но здесь это доверие, похоже, существует».
Однако в условиях усиливающейся конкуренции и превращения ПК в товар массового спроса такая открытая информационная среда может не сохраниться, особенно при смене руководства.
Другая компания имела «сетевую» организационную структуру, в которой для решения конкретных задач создавались временные команды. Эта структура делала компанию гибкой и отзывчивой, но, как оказалось, мешала свободному потоку важной информации. Несколько менеджеров сообщили нам, что сокрытие ценной информации было обычным явлением. Временные команды часто сопротивлялись передаче своей уникальной информации.
Другая компания имела «сетевую» организационную структуру, в которой для решения конкретных задач создавались временные команды. Эта структура делала компанию гибкой и отзывчивой, но, как оказалось, мешала свободному потоку важной информации. Несколько менеджеров сообщили нам, что сокрытие ценной информации было обычным явлением. Временные команды часто сопротивлялись передаче своей уникальной информации.
По мнению опрошенных нами менеджеров, причина в том, что команда, полностью поделившаяся своей информацией, может утратить причину своего существования.
Это особенно верно в условиях экономических трудностей, с которыми сегодня сталкивается компания. Если организационная структура определяется информационных узлах, то те, кто свободно отдаёт информацию, могут потерять своё место в структуре.
В широком смысле: в информационно-ориентированной организации информация становится основной средой создания ценности и обмена, и кто станет отдавать её даром?
Это особенно верно в условиях экономических трудностей, с которыми сегодня сталкивается компания. Если организационная структура определяется информационных узлах, то те, кто свободно отдаёт информацию, могут потерять своё место в структуре.
В широком смысле: в информационно-ориентированной организации информация становится основной средой создания ценности и обмена, и кто станет отдавать её даром?
Практикуйте технологический реализм
Хотя технологии сами по себе не приведут нас к информационной утопии, существуют важные технологические аспекты, которые необходимо учитывать. Информационная инженерия должна быть сфокусированной, информация должна быть представлена в единицах, которые менеджеры могут понять и использовать в переговорах, а технологические платформы должны быть насколько возможно едиными.
Ранее мы уже указывали на бессмысленность попыток спроектировать всю информационную базу организации целиком. Мы (и другие исследователи) считаем, что сфокусированные и менее амбициозные цели управления информацией с большей вероятностью приведут к успеху, учитывая, что объём информации в корпорациях слишком велик для строгой категоризации и инженерной обработки. Это особенно верно в федеративной среде, где каждый ключевой информационный элемент требует значительных переговоров.
Ранее мы уже указывали на бессмысленность попыток спроектировать всю информационную базу организации целиком. Мы (и другие исследователи) считаем, что сфокусированные и менее амбициозные цели управления информацией с большей вероятностью приведут к успеху, учитывая, что объём информации в корпорациях слишком велик для строгой категоризации и инженерной обработки. Это особенно верно в федеративной среде, где каждый ключевой информационный элемент требует значительных переговоров.
Усилия по управлению информацией должны быть направлены только на те элементы информации, которые жизненно необходимы для реализации стратегии и повседневного функционирования бизнеса.
Например, в IBM внутренняя информационная стратегия компании сфокусирована в первую очередь на информации о клиентах и рынке, а во вторую очередь — на информации о качестве процессов. Хотя такой подход охватывает огромный объём данных, он сознательно исключает значительную часть информации, не связанной с ключевыми задачами.
Также важно признать, что не вся информация будет управляться с помощью технологий — так же, как большая часть воды вокруг нас не проходит через водяные счётчики. Согласно недавнему исследованию использования информации менеджерами, лишь 5–10% информации в большинстве компаний находится в электронной форме. Даже компьютерные данные часто предваряются устными сообщениями той же самой информации. Вербальная и визуальная информация, которой мы все пользуемся, не поддаётся полному управлению через технологические средства.
Компаниям также может быть полезно использовать в переговорах более крупную единицу информации, чем отдельный элемент данных. Большинство менеджеров не мыслят настолько узко; как выразился один руководитель:
Например, в IBM внутренняя информационная стратегия компании сфокусирована в первую очередь на информации о клиентах и рынке, а во вторую очередь — на информации о качестве процессов. Хотя такой подход охватывает огромный объём данных, он сознательно исключает значительную часть информации, не связанной с ключевыми задачами.
Также важно признать, что не вся информация будет управляться с помощью технологий — так же, как большая часть воды вокруг нас не проходит через водяные счётчики. Согласно недавнему исследованию использования информации менеджерами, лишь 5–10% информации в большинстве компаний находится в электронной форме. Даже компьютерные данные часто предваряются устными сообщениями той же самой информации. Вербальная и визуальная информация, которой мы все пользуемся, не поддаётся полному управлению через технологические средства.
Компаниям также может быть полезно использовать в переговорах более крупную единицу информации, чем отдельный элемент данных. Большинство менеджеров не мыслят настолько узко; как выразился один руководитель:
“
«Не показывайте мне молекулы — скажите, какие ключевые соединения они могут образовывать»
Например, релевантной единицей информации может быть документ — форма, отчёт или служебная записка. Технологи, конечно, должны заботиться об элементах данных, содержащихся в документах, но менеджеры, как правило, будут довольны, если им не придётся опускаться ниже уровня документа при выработке общего информационного языка.
Компания Xerox, провозгласившая себя «Компанией документов» (The Document Company), начинает исследовать, как бизнес-процессы могут поддерживаться через документы.
Ключевым аспектом обеспечения широкого доступа к информации — в отличие от подхода технократических утопий — является природа самой технологической платформы. В частности, технологии для широкого использования информации должны быть едиными, простыми в использовании и взаимосовместимыми.
Технологические реалисты понимают, что их компьютеры могут не подходить для всех задач, но они удовлетворяют базовым потребностям.
Компания Xerox, провозгласившая себя «Компанией документов» (The Document Company), начинает исследовать, как бизнес-процессы могут поддерживаться через документы.
Ключевым аспектом обеспечения широкого доступа к информации — в отличие от подхода технократических утопий — является природа самой технологической платформы. В частности, технологии для широкого использования информации должны быть едиными, простыми в использовании и взаимосовместимыми.
Технологические реалисты понимают, что их компьютеры могут не подходить для всех задач, но они удовлетворяют базовым потребностям.
Единая стандартизированная технология необходима, если одна и та же информация должна представляться одинаковым образом по всей компании.
Компании Aetna Life & Casualty, American Airlines, DuPont, IBM и крупная фирма по производству потребительских товаров все инициировали усилия по созданию и эксплуатации единой платформы для распространения информации. Это может показаться очевидным, но на самом деле лишь немногие компании могут отправить один и тот же фрагмент данных на все рабочие станции без сложных манипуляций, связанных с различными продуктами, протоколами и другими техническими особенностями.
Эти компании обнаруживают, что тот же федеративный подход, который требуется для достижения консенсуса по смыслу информации, необходим и для согласования единой технологической платформы.
Компании Aetna Life & Casualty, American Airlines, DuPont, IBM и крупная фирма по производству потребительских товаров все инициировали усилия по созданию и эксплуатации единой платформы для распространения информации. Это может показаться очевидным, но на самом деле лишь немногие компании могут отправить один и тот же фрагмент данных на все рабочие станции без сложных манипуляций, связанных с различными продуктами, протоколами и другими техническими особенностями.
Эти компании обнаруживают, что тот же федеративный подход, который требуется для достижения консенсуса по смыслу информации, необходим и для согласования единой технологической платформы.
Назначьте правильных информационных политиков
Наряду с наличием подходящей политической культуры и технологической среды компании, стремящиеся изменить свою информационную политику, должны избрать (или иным образом назначить) правильных «информационных политиков». Мы обнаружили, что роль информационного политика — не владельца информации, а менеджера, несущего основную ответственность за содействие её эффективному использованию — до сих пор не занята во многих компаниях, несмотря на претендентов на этот пост.
Например, в одной быстрорастущей программной компании проблемы с потоком информации были повсеместными, но никто ниже уровня генерального директора не считал эту проблему своей зоной ответственности.
Можно было бы предположить, что директора по информации (CIO) должны занимать эту нишу, но до недавнего времени они не всегда были лучшим выбором. Большинство CIO подбирались за техническую компетентность, а не за политические навыки. Лишь немногие из них брались за инициативы, направленные на улучшение использования не просто информационных технологий, а самой информации.
Только у немногих руководителей ИС есть политический вес, достаточное для того, чтобы убедить могущественных «баронов» делиться информацией ради общего блага всего королевства.
Однако ситуация меняется. В таких компаниях, как IBM, Xerox, Kodak и Merrill Lynch, недавно назначенные CIO — это менеджеры ускоренного карьерного роста, имеющие опыт управления важными нетехническими аспектами бизнеса.
Например, в одной быстрорастущей программной компании проблемы с потоком информации были повсеместными, но никто ниже уровня генерального директора не считал эту проблему своей зоной ответственности.
Можно было бы предположить, что директора по информации (CIO) должны занимать эту нишу, но до недавнего времени они не всегда были лучшим выбором. Большинство CIO подбирались за техническую компетентность, а не за политические навыки. Лишь немногие из них брались за инициативы, направленные на улучшение использования не просто информационных технологий, а самой информации.
Только у немногих руководителей ИС есть политический вес, достаточное для того, чтобы убедить могущественных «баронов» делиться информацией ради общего блага всего королевства.
Однако ситуация меняется. В таких компаниях, как IBM, Xerox, Kodak и Merrill Lynch, недавно назначенные CIO — это менеджеры ускоренного карьерного роста, имеющие опыт управления важными нетехническими аспектами бизнеса.
Если эти нетехнические менеджеры смогут освоить значительные технологические вызовы, связанные с созданием информационной инфраструктуры, они, вероятно, будут обладать навыками и влиянием, необходимыми для формирования политической среды, в которой информация может быть совместно использована и эффективно применена.
Другим кандидатом на роль информационного политика является финансовый директор (CFO). Однако большинство CFO ассоциируются исключительно с финансовой информацией. Чтобы взять на себя широкую ответственность за управление информацией, им необходимо как минимум убедить операционных руководителей в своей способности понимать и управлять операционной информацией о результатах. Нам известны несколько CFO, искренне стремящихся к этому, но мы не видели примеров успешного CFO, ставшего эффективным информационным политиком.
Генеральный директор (CEO), пожалуй, лучше всего расположен для продвижения той или иной информационной среды. В самом деле, в информационной монархии CEO — единственный значимый политик. В демократичных средах, таких как федерализм, CEO должен понимать важность информации и доносить это понимание до всей компании. Однако повседневные переговоры по информации требуют столько времени, что CEO, как правило, вынужден делегировать политические полномочия другим менеджерам.
Как и настоящие политики, информационные политики должны владеть как харизмой, так и организационными навыками. Они должны убеждать как отдельных лиц, так и коллективы в важности управления информацией и правильности выбранной политической модели. Они также должны организовывать группы «авангардистов» и «агентов влияния», которые ежедневно работают над созданием коалиций, воздействием на лидеров мнений и убеждением упрямых членов «электората».
Другим кандидатом на роль информационного политика является финансовый директор (CFO). Однако большинство CFO ассоциируются исключительно с финансовой информацией. Чтобы взять на себя широкую ответственность за управление информацией, им необходимо как минимум убедить операционных руководителей в своей способности понимать и управлять операционной информацией о результатах. Нам известны несколько CFO, искренне стремящихся к этому, но мы не видели примеров успешного CFO, ставшего эффективным информационным политиком.
Генеральный директор (CEO), пожалуй, лучше всего расположен для продвижения той или иной информационной среды. В самом деле, в информационной монархии CEO — единственный значимый политик. В демократичных средах, таких как федерализм, CEO должен понимать важность информации и доносить это понимание до всей компании. Однако повседневные переговоры по информации требуют столько времени, что CEO, как правило, вынужден делегировать политические полномочия другим менеджерам.
Как и настоящие политики, информационные политики должны владеть как харизмой, так и организационными навыками. Они должны убеждать как отдельных лиц, так и коллективы в важности управления информацией и правильности выбранной политической модели. Они также должны организовывать группы «авангардистов» и «агентов влияния», которые ежедневно работают над созданием коалиций, воздействием на лидеров мнений и убеждением упрямых членов «электората».
Избегайте создания информационных империй
Поскольку информация является столь мощным инструментом, федеративные организации по своей природе будут сопротивляться или недоверять менеджерам, которые пытаются построить империю, контролируя информацию. Концентрация всей ответственности за сбор, хранение и интерпретацию информации в руках одного человека — независимо от его должности — даёт слишком большую власть в любой организации с демократическими склонностями.
Концепция «владения информацией» противоречит самой идее федеративного управления информацией. Вместо этого компании должны внедрить концепцию «стюардства информации» — то есть ответственности за обеспечение качества данных — при условии, что владельцем информации является вся корпорация в целом. Стюардство в отношении информации, опять же на уровне документов, а не отдельных элементов данных, должно быть распределено широко по всей организации.
Концепция «владения информацией» противоречит самой идее федеративного управления информацией. Вместо этого компании должны внедрить концепцию «стюардства информации» — то есть ответственности за обеспечение качества данных — при условии, что владельцем информации является вся корпорация в целом. Стюардство в отношении информации, опять же на уровне документов, а не отдельных элементов данных, должно быть распределено широко по всей организации.
Функция ИС должна быть особенно осторожной, чтобы не создавать информационную империю. Она уже может обладать значительной властью благодаря своему техническому контролю над информацией. Мы наблюдали организации, которые передавали контроль над информацией этой «независимой» третьей стороне, полагая, что она не будет использовать информацию в политических целях. Однако функция ИС может иметь собственные интересы, которые она стремится продвигать, и собственное «королевство», которое она желает построить.
Например, в одной крупной компании прямого маркетинга нетехнические руководители испытывали страх перед технологиями, и контроль над базой данных, содержащей 60 миллионов имён, был передан подразделению ИС. В результате доступ к базе данных осуществлялся только на условиях, приемлемых для ИС. Это зачастую означало отказ или задержку для менеджеров, которые хотели использовать базу данных в обоснованных бизнес-целях. Подразделение ИС разработало собственную систему управления базами данных, ещё больше укрепив стены вокруг данных.
Когда генеральному директору было отказано в получении отчёта, директор ИС был отстранён от должности и заменён доверенным нетехническим помощником CEO. Однако, поскольку тот не разбирался в технологиях, он не смог разрушить стены вокруг данных. В компанию пришёл новый вице-президент по ИС извне с чётким мандатом разрушить информационную крепость.
Например, в одной крупной компании прямого маркетинга нетехнические руководители испытывали страх перед технологиями, и контроль над базой данных, содержащей 60 миллионов имён, был передан подразделению ИС. В результате доступ к базе данных осуществлялся только на условиях, приемлемых для ИС. Это зачастую означало отказ или задержку для менеджеров, которые хотели использовать базу данных в обоснованных бизнес-целях. Подразделение ИС разработало собственную систему управления базами данных, ещё больше укрепив стены вокруг данных.
Когда генеральному директору было отказано в получении отчёта, директор ИС был отстранён от должности и заменён доверенным нетехническим помощником CEO. Однако, поскольку тот не разбирался в технологиях, он не смог разрушить стены вокруг данных. В компанию пришёл новый вице-президент по ИС извне с чётким мандатом разрушить информационную крепость.
Рекомендации кажутся банальными, но это самый неудобный для чтения раздел. Не потому что сложен, а потому что конкретен. Потому что здесь описан выбор лидеров. А лидерство — это то, чего мы обычно не делаем.
Информационные империи строятся под новыми названиями — «платформа данных», «единое озеро», «корпоративный AI».
Большинство компаний проходят цикл трансформационного роста учась на своих ошибках. И похоже сейчас в технологическом мире на первый план выходят люди с сильными дипломатическими навыками. Которые способны построить доверие в любой корпоративной культуре удерживая рамку политических интересов. Обсудим этот вопрос в книге Руководство CDO
Информационные империи строятся под новыми названиями — «платформа данных», «единое озеро», «корпоративный AI».
Большинство компаний проходят цикл трансформационного роста учась на своих ошибках. И похоже сейчас в технологическом мире на первый план выходят люди с сильными дипломатическими навыками. Которые способны построить доверие в любой корпоративной культуре удерживая рамку политических интересов. Обсудим этот вопрос в книге Руководство CDO
Станислав Карамушко
автор перевода
Заключение
Если информация действительно станет самым ценным товаром в бизнесе будущего, мы не должны ожидать того что получим её без борьбы
Открытое признание политики информации и её конструктивное управление — это сложная, трудоёмкая и требующая времени задача. Она не произойдёт сама по себе, и проблема не исчезнет сама собой.
Эффективное управление информационной политикой требует изменения организационной культуры; одних лишь новых технологий или даже новых руководителей недостаточно .
Управление информацией должно стать тем, о чём заботятся все менеджеры, и в чём участвует большинство из них. Они должны рассматривать информацию как важный фактор своего успеха и быть готовыми тратить время и энергию на переговоры для удовлетворения своих информационных потребностей.
Как и в реальных демократиях, демократические модели управления информацией, такие как федерализм, требуют осознанного участия всех членов организации.
Если политика информации не будет выявлена и управляться, компании не войдут в Эпоху Информации. Информация не будет свободно делиться и эффективно использоваться лицами, принимающими решения.
Ни объёмное моделирование данных, ни множество реляционных баз данных, ни даже постоянные ссылки на «информационно-ориентированную организацию» не создадут нового политического порядка в управлении информацией.
Вместо этого потребуется то, что всегда требуется в политике: переговоры, использование влияния, закулисные сделки, построение коалиций и иногда даже войны.
Эффективное управление информационной политикой требует изменения организационной культуры; одних лишь новых технологий или даже новых руководителей недостаточно .
Управление информацией должно стать тем, о чём заботятся все менеджеры, и в чём участвует большинство из них. Они должны рассматривать информацию как важный фактор своего успеха и быть готовыми тратить время и энергию на переговоры для удовлетворения своих информационных потребностей.
Как и в реальных демократиях, демократические модели управления информацией, такие как федерализм, требуют осознанного участия всех членов организации.
Если политика информации не будет выявлена и управляться, компании не войдут в Эпоху Информации. Информация не будет свободно делиться и эффективно использоваться лицами, принимающими решения.
Ни объёмное моделирование данных, ни множество реляционных баз данных, ни даже постоянные ссылки на «информационно-ориентированную организацию» не создадут нового политического порядка в управлении информацией.
Вместо этого потребуется то, что всегда требуется в политике: переговоры, использование влияния, закулисные сделки, построение коалиций и иногда даже войны.
Станислав Карамушко
Автор перевода
#DataTrustMaker - cтрою доверие к данным
Список источников
1. J .G. March, Decisions and Organizations (Cambridge,
Massachusetts: Basil Blackwell, 1988).
2. For example: M.S. Scott Morton, The Corporation of the 1990s:
lnformation Technology and Organizational Transformation (New
York: Oxford University Press, 1991);
P.G.W. Keen, Shaping the Future: Business Design through lnformation
Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1991); and
D.R. Vincent, Т he lnformation-Based Corporation: Stakeholder
Economics and the Technology lnvestment (Homewood, Illinois: Dow
Jones-Irwin, 1990).
3. ]. Thorbeck, "The Turnaround Value ofValues," Harvard Business
Review, January-February 1991, рр. 52-62.
4. ]. Pfeffer, Power in Organizations (New York: HarperBusiness,
1986).
5. See articles in W.G. McGowan, ed., Revolution in Real-Тime:
Managing lnformation Technology in the 1990s (Boston: Harvard
Business School Press, 1991). А notaЬ!e exception to the apolitical
perspective is found in
M.L. Markus, "Power, Politics, and MIS Implementation,"
Communications of the АСМ 26:6 Gune 1983): 434-444.
6. J.G. March, "The Business Firm as а Political Coalition," in J.G.
March (1988).
7. А term similar to "technocratic utopianism" has been defined, without
reference to information management, Ьу Howard Р. Segal. See:
Н.Р. Segal, Technologi,cal Utopianism in American Culture (Chicago:
University ofChicago Press, 1985).
SLOAN МANAGEMENT REvшw/FALL 1992
8. See R.A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New
York (New York: Random House, 1975); and
Chinatown, the film.
9. See D.L. Goodhue, J.A Quillard, and J.F. Rockart, "Managing the
Data Resource: А Contingency Perspective," MIS Quarterly
(September 1988), 373-392; and
D.L. Goodhue, L. Кirsch, J.A Quillard, and М. Wybo, "Strategic
Data Planning: Lessons from the Field" (Cambridge, Massachusetts:
MIT Sloan School of Management, Center for Information Systems
Research, Working Paper No. 215, October 1990).
10. Some interesting examples of feudalism, again largely outside the
inforrnation management context, are described in:
]. Pfeffer, Managi,ng with Power (Boston: Harvard Business School
Press, 1991).
11. Some of the reasons for these discrepancies are described in:
S.M. McКinnon and W.J. Bruns, Jr., The lnformation Mosaic
(Boston: Harvard Business School Press, 1992).
12. L.M. Applegate and C.S. Osborn, "Phillips 66 Company:
Executive Information System," 9-189-006 (Boston: Harvard
Business School, 1988).
13. В. Burrough and J. Helyar, Barbariam at the Gate (New York:
HarpeJ& Row, 1990).
14. See Goodhue et а!. (1988) and
Goodhue et а!. (1990).
15. "Using Information Strategically: А Road Мар for the 90s,"
Information and Telecommunications Systerns, IВМ Corporation, 15
November 1990.
16. McКinnon and Bruns (1992).
17. See the proceedings volume from the Xerox Document
Symposium, March 10-11, 1992, Xerox Corporation, Stamford,
Connecticut.
18. L. Sproull and S. Кiesler, Connectiom: New Ways ofWorking in the
Networked Organization (Cambridge, Massachusetts: MIT Press,
1991).
19. See ]. Iinder and D. Stoddard, "Aetna Life & Casualty: Corporate
Technology Planning," 9-187-037 (Boston: Harvard Business School,
1986).
20. ]. Gladstone and N. Nohria, "Symantec," N9-491-010 (Boston:
Harvard Business School, 1990, revised 4 February 1991).
Кадры из фильма «Запах женщины» взяты на следующих ресурсах:
Massachusetts: Basil Blackwell, 1988).
2. For example: M.S. Scott Morton, The Corporation of the 1990s:
lnformation Technology and Organizational Transformation (New
York: Oxford University Press, 1991);
P.G.W. Keen, Shaping the Future: Business Design through lnformation
Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1991); and
D.R. Vincent, Т he lnformation-Based Corporation: Stakeholder
Economics and the Technology lnvestment (Homewood, Illinois: Dow
Jones-Irwin, 1990).
3. ]. Thorbeck, "The Turnaround Value ofValues," Harvard Business
Review, January-February 1991, рр. 52-62.
4. ]. Pfeffer, Power in Organizations (New York: HarperBusiness,
1986).
5. See articles in W.G. McGowan, ed., Revolution in Real-Тime:
Managing lnformation Technology in the 1990s (Boston: Harvard
Business School Press, 1991). А notaЬ!e exception to the apolitical
perspective is found in
M.L. Markus, "Power, Politics, and MIS Implementation,"
Communications of the АСМ 26:6 Gune 1983): 434-444.
6. J.G. March, "The Business Firm as а Political Coalition," in J.G.
March (1988).
7. А term similar to "technocratic utopianism" has been defined, without
reference to information management, Ьу Howard Р. Segal. See:
Н.Р. Segal, Technologi,cal Utopianism in American Culture (Chicago:
University ofChicago Press, 1985).
SLOAN МANAGEMENT REvшw/FALL 1992
8. See R.A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New
York (New York: Random House, 1975); and
Chinatown, the film.
9. See D.L. Goodhue, J.A Quillard, and J.F. Rockart, "Managing the
Data Resource: А Contingency Perspective," MIS Quarterly
(September 1988), 373-392; and
D.L. Goodhue, L. Кirsch, J.A Quillard, and М. Wybo, "Strategic
Data Planning: Lessons from the Field" (Cambridge, Massachusetts:
MIT Sloan School of Management, Center for Information Systems
Research, Working Paper No. 215, October 1990).
10. Some interesting examples of feudalism, again largely outside the
inforrnation management context, are described in:
]. Pfeffer, Managi,ng with Power (Boston: Harvard Business School
Press, 1991).
11. Some of the reasons for these discrepancies are described in:
S.M. McКinnon and W.J. Bruns, Jr., The lnformation Mosaic
(Boston: Harvard Business School Press, 1992).
12. L.M. Applegate and C.S. Osborn, "Phillips 66 Company:
Executive Information System," 9-189-006 (Boston: Harvard
Business School, 1988).
13. В. Burrough and J. Helyar, Barbariam at the Gate (New York:
HarpeJ& Row, 1990).
14. See Goodhue et а!. (1988) and
Goodhue et а!. (1990).
15. "Using Information Strategically: А Road Мар for the 90s,"
Information and Telecommunications Systerns, IВМ Corporation, 15
November 1990.
16. McКinnon and Bruns (1992).
17. See the proceedings volume from the Xerox Document
Symposium, March 10-11, 1992, Xerox Corporation, Stamford,
Connecticut.
18. L. Sproull and S. Кiesler, Connectiom: New Ways ofWorking in the
Networked Organization (Cambridge, Massachusetts: MIT Press,
1991).
19. See ]. Iinder and D. Stoddard, "Aetna Life & Casualty: Corporate
Technology Planning," 9-187-037 (Boston: Harvard Business School,
1986).
20. ]. Gladstone and N. Nohria, "Symantec," N9-491-010 (Boston:
Harvard Business School, 1990, revised 4 February 1991).
Кадры из фильма «Запах женщины» взяты на следующих ресурсах:
- https://m.imdb.com
- https://www.kinopoisk.ru
- https://www.alamy.com
- http://unsplash.com