От данности к данным: Рамка для цифровой трансформации

Эти понятия существуют не в вакууме. Контекстом для них служит та или иная парадигма, на сегодняшний день выделяют три основных: премодерн, модерн и постмодерн. Не вдаваясь в детальный анализ этих парадигм, важно понимать базовые противотечения между ними. В премодерне центром был Бог, в модерне – человек, в постмодерне – виртуальные машины. Каждая из этих парадигм пытается критиковать либо оспорить достижения предыдущей, пользуясь ее результатами. Нам часто кажется что переход из одной парадигму в другую это какой-то линейный процесс. И мы думаем что в большей степени нас интересуют модерн и постмодерн, потому что мы живем буквально на изломе этих эпох.

С одной стороны, модерн – это три промышленные революции, школы управления, развитие современной науки. С другой стороны, постмодерн – интернет, информационные технологии, глобальный мир, доступ к большому объему информации, искусственный интеллект и, самое главное, гибкость и скорость развития технологий. Переход от автоматизации производства в 1990-х к внедрению AI в 2020-х иллюстрирует переход.
Но игнорируя премодерн мы как бы перечеркиваем все достижения за последние 2000 лет. Например национальное государство во многом основано на наследии премодерна: родстве, истории, культуре, традициях и вере. Премодерн также связан с определённым типом мышления, где человек рассматривается как часть большого мира, где его судьба предопределена и не зависит от его воли.

На уровне отдельной организации мы тоже можем наблюдать это взаимодействие, в первую очередь на культурном уровне.
В условиях стремительно меняющегося мира, многие организации стремятся к внедрению постмодернистских подходов. Однако, часто попытки трансформации заканчиваются неудачей. Почему? Ответ кроется в непонимании сути постмодернизма и игнорировании неизбежного конфликта, который он вызывает.
Если организация функционирует в парадигме модерна, то есть ее цели, объект управления и средства достижения этих целей связаны с определенным поведением людей. Это поведение было изначально заложено (by design) для достижения результата (например, строительство, производство металла или нефти). При попытке изменения «дизайна» путем внедрения в него принципов постмодерна происходит естественное сопротивление системы.
Распространенная ошибка – восприятие постмодерна как новой надстройки над существующей системой. Мол, закупим новое программное обеспечение, прочтем пару книжек по гибким методологиям и получим современную, эффективную организацию. На деле же, постмодернизация – это не просто косметический ремонт, а радикальная перепланировка всего организационного "здания".
Например на базовом уровне организации модерна не видят добавленной стоимости в применении цифровых инструментов и методов постмодерна. Но самое главное – не хотят принимать эти принципы. То же самое происходит в организациях, которые развиваются на принципах постмодерна или премодерна.

Ключевой аспект перехода из одной парадигмы в другую — это доверие, которое обеспечивает принятие новых ценностей, норм и технологий, необходимых для успешной трансформации. Доверие выступает как сквозной процесс, связывающий этапы — Социализация, Грамотность, Культура и облегчающий адаптацию к изменениям в контексте парадигм. Без доверия сопротивление изменениям, будь то в организации или обществе, делает переход невозможным.

Премодерн → Модерн: Доверие к рациональным институтам (наука, промышленность) вместо сакральных авторитетов (религия, традиции) позволило принять индустриальные революции и институциональность.
Модерн → Постмодерн: Доверие к гибким технологиям (интернет, AI) и сетевым структурам поддерживает переход к информационной экономике и глобализации.
Премодерн → Постмодерн: Доверие к цифровым системам, адаптирующим традиционные ценности, обеспечивает их релевантность в цифровую эпоху.

Внедрение постмодернистских подходов часто представляется как унифицированный процесс, затрагивающий всю организацию целиком. Однако, на практике это далеко не так. Организация – это сложная экосистема, в которой сосуществуют различные отделы и сотрудники, придерживающиеся разных парадигм мышления и работы. Более того, переход от устаревших подходов может осуществляться не только в сторону модерна, но и сразу в постмодерн. От того, как именно эти парадигмы "перемешиваются" внутри организации, напрямую зависит конечный результат трансформации.

Появление организации как субъекта — важный сдвиг. Не просто как машины или структуры, а как носителя воли, цели и способности к действию. Подобно человеку, организация проходит этапы адаптации и развития. Поэтому, чтобы понять трансформацию, полезно посмотреть на неё как на определенный цикл.
Вернемся к нашим базовым понятиям – Социализация, Грамотность и Культура:

Бизнес-стратегия часто при этом остается в рамках модернистской парадигмы, а технологическая пытается вклиниться в нее с постмодернистскими решениями.
Это конфликт на уровне парадигм, который можно решить только в рациональном достижении общего результата, когда это выгодно всем. Но для этого должен запуститься определенный цикл внутри системы (организации или человека). Этот цикл, заложен природой, я думаю им были вдохновлены создатели моделей change management (ADKAR и тд) и его можно наблюдать в разных контекстах.
Мы рассмотрим два: развитие человека и прием нового сотрудника на работу.

Таким образом, мы понимаем, что этот цикл (назовем его Цикл Трансформационного Роста - ЦТР) повторяется для человека как системы несколько раз в его жизни.

Ключевым результатом ЦТР является выработка целостного понимания - инсайта, в отношении конкретной инновации для достижения результата. Без понимания ЦТР невозможно построить не только долгосрочную data-driven стратегию, но и свое собственное поведение в повседневной жизни.

Например, если организация работает в парадигме модерна (добывает нефть или строит дома), то ее реакция на такие артефакты постмодерна, как AI, DG, Data-driven, будет начинаться с социализации. То есть, как у ребенка – методом проб и ошибок, помощи взрослых и окружения. Если внутри такой компании не уделяют должного внимания социализации, в первую очередь руководители как проводники и гаранты доверия, для практического применения технологий новой парадигмы, эксперимент скорее всего закончится неудачей и не перейдет на уровень Грамотности.

При этом любая организация ставит перед собой самые высокие цели вне зависимости от того, в какой именно парадигме она работает. Без запуска Цикла Трансформационного Роста нельзя преодолеть этот разрыв, его суть в понимании текущего состояния и адаптации системы управления организацией под те задачи, которые она собирается решать. В следующих статьях серии мы разберем, как ЦТР помогает выстраивать управление данными, обучая людей, внедряя технологии и оптимизируя процессы.

Цифровая трансформация — это не про цифру. Это про изменение самого способа действия. Чтобы это произошло, организация должна не просто обновить инструменты, а найти мотив и перестроиться изнутри.
Это возможно, если есть:

• Понимание, зачем меняться (социализация),
• Умение осмыслить и объяснить происходящее (грамотность),
• Способность действовать совместно (культура).

Результаты любой трансформации зависят главным образом от этого одновременно простого и сложного цикла. Какими они будут зависит от того насколько своевременно человек или организация способна запускать этот цикл для получения инсайта.
Именно тогда возникает развитие. А значит — появляется шанс на устойчивую трансформацию.