Программы подготовки
Курсы
Услуги
Исследования
О нас
Личный кабинет
Manage cookies
We use cookies to provide the best site experience.
Accept All
Cookie Settings
Manage cookies
Cookie Settings
Cookies necessary for the correct operation of the site are always enabled.
Other cookies are configurable.
Essential cookies
Always On. These cookies are essential so that you can use the website and use its functions. They cannot be turned off. They're set in response to requests made by you, such as setting your privacy preferences, logging in or filling in forms.
Analytics cookies
Disabled
These cookies collect information to help us understand how our Websites are being used or how effective our marketing campaigns are, or to help us customise our Websites for you. See a list of the analytics cookies we use here.
Advertising cookies
Disabled
These cookies provide advertising companies with information about your online activity to help them deliver more relevant online advertising to you or to limit how many times you see an ad. This information may be shared with other advertising companies. See a list of the advertising cookies we use here.
Confirm
Центр информационного менеджмента

Быть или казаться: сложности на рабочей сцене

Вторая статья из цикла "Данные - подготовка к управлению"
(примерное время прочтения - 10 минут)
Читать
Пролог
Помните фильм Эльдара Рязанова «Берегись автомобиля»? В любительском театре, где герои ставят спектакль, собираются люди разных профессий: страховой агент Юрий Деточкин, следователь Максим Подберезовиков и многие другие. Продавец Дмитрий Семицветов не играет в спетакле, но у него тоже есть роль. Каждый из них имеет свою формальную должность в повседневной жизни, определяющую их место в обществе, обязанности и статус. Но на сцене театра и в жизни их должности теряют значение. Здесь важен не твой трудовой договор, а то, какую роль ты играешь — Гамлета, короля или, быть может, второго стражника. Успех спектакля зависит от того, как каждый воплощает свою роль, а не от того, кем он является за кулисами. Этот пример ярко иллюстрирует разницу между должностью и ролью, о чем мы и поговорим в статье.
Главный вопрос – Как понять различия Должности и Роли?
Вообще следующую статью я планировал написать о людях и их ролях в управлении данными. О важности понимания разницы между способностями людей при переходе от операционного менеджмента к реализации концепции Governance. Если мы говорим про методологию этого перехода, то самым важным аспектом всегда является изменение поведения людей.  Эта статья планировалась как презентация программы подготовки менеджеров по управлению данными – «Дата-лидеры: подготовка к управлению». Но общение с экспертами сообщества сподвигло меня еще раз уточнить (уверен лишним не будет) разницу между ролью и должностью.  Судя по отзывам и анализу ситуации в компаниях это понимание имеет большой потенциал для роста (говоря дипломатическим языком). Поэтому думаю будет правильным от парадигм перейти к одной из иллюстраций их влияния на культурные и организационные особенности.

Эти понятия часто путают, особенно у нас в России, из-за культурных, языковых и организационных особенностей. Давайте разберем их по порядку.
Взаимодействие парадигм
Мы не можем отменить результаты прошлых исторических эпох и не признавать факт того что все три парадигмы в данный момент начинают взаимодействать между собой нелинейно
“Задача статьи – уточнить концепцию применения ролей в Data Governance"
— автор
“
"«Когда мы осмыслим свою роль на земле, пусть самую скромную и незаметную, тогда лишь мы будем счастливы»"
— Антуан де Сент-Экзюпери
Что такое должность?
Должность — это официальная позиция в компании, закрепленная в документах: трудовом договоре, штатном расписании, должностных инструкциях. Она определяет место в иерархии, обязанности, права и зарплату.
Ключевые черты:
  • Формальная, закреплена документально (в штатном расписании, трудовом договоре, должностных инструкциях).
  • Относительно постоянная, редко меняется.
  • Задает иерархию и полномочия.
  • Требует квалификации, опыта, образования.
  • Прямо влияет на зарплату и льготы.
Примеры: директор, инженер, бухгалтер.
должность как маска иерархической структуры
Что такое роль?
Роль — это комплекс ожидаемых моделей поведения, функций и взаимодействий, которые человек выполняет в определенной ситуации, команде или социальной группе. Она может быть предписанной, спонтанно или осознанно принятой.

Ключевые черты:
  • Гибкая, часто не зафиксирована в документах.
  • Динамичная, можно играть несколько ролей.
  • Фокусируется на взаимодействии и вкладе в общую задачу.
  • Не привязана напрямую к зарплате, хотя ее эффективное выполнение может влиять на карьерный рост.
  • Отражает инициативу и лидерство.
Примеры:
  • В команде: лидер, исполнитель, генератор идей, наставник.
  • В семье: добытчик, воспитатель, хранитель очага.
  • В обществе: гражданин, избиратель, покупатель.
Ролевая модель в организации как отражение парадигм влияющих на нее
“Деточкин: Должность – страховой агент (скромно, буднично). Роль – "Робин Гуд" своего времени, хитрый угонщик, меценат, борец за справедливость, идеалист, одинокий мститель. Он – катализатор событий, герой-антигерой."
— автор
В чем различие и связь?
Должность задает формальные рамки власти, роли определяют, как вы действуете. Менеджер проекта (должность) играет роли организатора, коммуникатора, лидера. Два человека на одной должности могут брать разные роли: один — наставник, другой — генератор идей. Роли могут и часто выходят за рамки должности: младший сотрудник становится неформальным лидером благодаря инициативе.
Основа долгосрочного успеха в работе с данными в доверии, сотрудничестве и обмене знаниями
«Чем больше социальных ролей способен воспроизвести индивид, тем более приспособленным к жизни он является»
  • Власова А. А.
Может ли роль стать должностью?
Более того, роль со временем может формализоваться — закрепляется в документах, получает фиксированные обязанности и место в иерархии, — она превращается в должность
Да, но это происходит, когда компания четко определят ценность роли для своей деятельности и интегрирует ее в организационную структуру с точки зрения распределения формальной власти. Например, неформальный «Scrum Master» в команде может стать официальной позицией с трудовым договором. Современное управление организацией нуждается в гибких структурах из-за высокой динамики изменений и повышающейся сложности. Роли часто остаются динамичными, позволяя адаптироваться к задачам без лишней бюрократии. Например, формальная должность может быть "инженер-программист", но в одном проекте человек может играть роль "лида разработки", в другом – "эксперта по безопасности", в третьем – "наставника". Это делает различие между должностью и ролью очевидным.

начало социализации

Почему в России сложнее объяснить?
В России понимание различий между ролью и должностью осложнено культурными и системными факторами:
  • Наследие советской системы: Должности строго регламентированы, роли игнорировались. Современные профессиональные стандарты, введенные с 2012 года, во многом продолжают традицию ЕТКС и ЕКС, акцентируя формальную квалификацию и должности. Они часто используются для отчетности, а не для развития гибких ролей, таких как стюард данных или владелец, что затрудняет внедрение современных фреймворков.
  • Бюрократия: Документы важнее гибкости, неформальные роли подозрительны. Низкий уровень доверия к неформальным ролям, которые могут восприниматься как нарушение иерархии.
  • Медленное внедрение гибких методологий: Agile и матричные структуры пока распространены в основном в IT, а традиционные отрасли ориентированы на должности. Оценка труда по формальным показателям, а не по реальному вкладу.
  • Язык: «Роль» может ассоциироваться с притворством.
  • Законодательство: Трудовой кодекс говорит только о должностях
тоже начало социализации
А за рубежом?
Формализация и научном осмыслении концепции ролей, которая стара как мир, произошла в США (Р. Линтон и Т. Парсонс) и легла в основу всех современных управленческих фреймворков:
  • Язык: «Position» и «Role» четко разделены. Фразы «What's your job title?» и «What's your role?» задают разные вопросы
  • Agile и матричные структуры: Agile-фреймворки (Scrum, Kanban) акцентируют роли, а не должности. Матричные структуры позволяют сотрудникам выполнять разные роли в разных проектах.
  • Культура: поощряется инициатива и вклад, что стимулирует принятие новых ролей.
  • Гибкость законов: Трудовое законодательство менее жестко регулирует обязанности, позволяя сосредоточиться на ролях.
Семицветов: Должность – продавец комиссионного магазина (обычная, невысокая). Роль – теневой бизнесмен, делец черного рынка, спекулянт, "король" дефицита, человек с широкими связями и непомерными амбициями."
— автор
Роли в Data Governance
В методологии Data Governance роли определяют, кто, что и зачем делает с данными, независимо от должности. Ключевое — не назначать должности вроде «владелец данных» или «стюард данных», а находить мотивировацию для сотрудников принять эти роли в каждом подразделении и помочь подготовиться (как на репетицях в театре) к исполнению. Data Governance — не задача IT, дата-офиса или бухгалтерии, а часть общей системы управления компанией, меняющая поведение всех сотрудников.
Ошибка «смены вывески»: часто компании, следуя трендам, переименовывают менеджеров проектов или продуктов и тд… во «владельцев» или «стюардов» данных. Логика простая - раз они работают с данными и имеют представление об управлении на операционном уровне, значит могут разобраться, часто вопреки их же желанию и мотивации. Это не работает. Data Governance требует изменения системы управления на уровне компании, применения гибких технологий, поиска мотивированных сотрудников, обученных принципам управления данными, а не формального переименования должностей.  Если у вас все эти названия собраны в границах data-офиса или IT-департамента, то принципы Governance можно реализовать только в этих границах. Масштаб изменений должен соотноситься с целями.
Пример: В крупном национальном банке, столкнувшемся с разрозненностью и низким качеством данных, была запущена инициатива по Data Governance. Однако вместо системных преобразований, включая изменение процессов, мотивации и выделение ресурсов, руководство ограничилось формальным переименованием должностей: руководители продуктовых направлений стали "Владельцами данных", а операционные менеджеры – "Стюардами данных". При этом их основные KPI, функционал и полномочия остались прежними, не было предусмотрено дополнительного обучения, времени или инструментов. В результате, эти "новые" роли воспринимались как ненужная дополнительная нагрузка, проблемы с данными не были решены, а инициатива вызвала фрустрацию и скепсис, доказав, что Data Governance требует трансформации управления, а не только "смены вывески".
“Подберезовиков. роль гораздо шире, чем его должность. Он не просто следователь, он – философский оппонент, моральный барометр и часть той сложной сети взаимоотношений и социальных вопросов. "Совесть Закона и интеллектуальный противник Деточкина"
— автор
Зачем эти сложности?
Можно работать только по инструкциям (кстати их еще нужно кому-то написать), казаться тем, кем указывает должность. Но успех требует быть активным игроком, субъектом, берущим на себя новые роли. Современные системы управления, строятся на сложности. Технологическое развитие последних 30 лет (от ERP до AI) задало высокий темп изменений в управленческих концепциях. Роли вроде владельца или стюарда данных обеспечивают масштаб, качество и эффективность изменений, обучение стало константой для реализации целей компаний без привязки к должности. Это данность текущей парадигмы.
Все современные фреймворки управления, особенно в технологических компаниях, опираются на роли, а не должности, чтобы обеспечить гибкость и результат. Например:
  • Scrum: роли Scrum Master, Product Owner, Development Team фокусируются на взаимодействии и вкладе, а не на формальных должностях.
  • Kanban: роль «лидер потока» помогает управлять задачами, независимо от должности.
  • SAFe: роли как Release Train Engineer или Solution Architect определяют функции, а не иерархию.
  • DAMA-DMBOK (для Data Governance): роли владельца и стюарда данных обеспечивают управление данными по всей компании.
Эти примеры показывают: успех зависит от того, как сотрудники берут на себя роли, а не от их должностей. Data Governance требует того же самого — от маркетинга до производства — принятия новых ролей как основной причины успеха внедрения принципов управления на уровне компании. Сложность - условие игры под названием «индустриальные революции», вход в нее — понимание цены, которую необходимо платить за участие. Если кто-то избегает ее, возможно стоить подумать о деятельности с меньшими требованиями и готовности проиграть конкуренцию.
Эпилог
Для успеха в любом деле нужны люди, способные найти потенциал внутри себя и запустить Цикл трансформационного роста. Задача руководителей помочь им в этом
В «Берегись автомобиля» герои оставляли должности за кулисами, чтобы сыграть роли в театре и в жизни. Успех их спектакля зависел не от того, кто кем работает в обычной жизни, а от того, насколько убедительно каждый исполнял свою роль — трагическую, комическую или эпизодическую. Точно также в жизни и работе: должность задает формальные рамки, но именно роли, которые мы берем на себя, определяют наш реальный вклад и успех в команде, проекте или обществе. Понимание этой разницы помогает лучше структурировать работу, распределять ответственность и ценить вклад каждого, независимо от «шапки» на его визитке.
Цикла Трансформационного Роста
Без запуска Цикла Трансформационного Роста нельзя преодолеть этот разрыв, его суть в понимании текущего состояния и адаптации системы управления организацией под те задачи, которые она собирается решать
  • Станислав Карамушко
    автор
    Присоединяйтесь к сообществу
    data-авантюристов